一次到一家餐饮企业做管理诊断，公司会议室的墙上，有一个非常醒目的牌子，上写着：做中国餐饮行业的领跑者。这让我眼前一亮，过去经常看到，要做“行业第一”的标语，我当时请教：何谓“领跑者”？答：市场占有率第一。

常言说：战略是环境的函数。由此，经常会听到企业家们在讨论“战略空间”的话题，其间往往充斥着对“企业规模第一”、“销售收入第一”、“市场占有率第一”，以及“500大”、“500强”、“500年”等的向往。其实，这样理解“战略空间”，虽然没什么绝对的不对，但确实是不完整的，因为这不是战略空间观的全部内容。虽然说，企业、竞争者、客户是企业战略规划的“铁三角”，但在经济发展的不同时期，其侧重点是不同的；并且随着商品经济走向成熟和规范，企业、竞争者、客户的内涵也是不同的。我们有必要简单梳理一下。为了理解起来更有层次感，将战略空间观的内容划分成了不同的层面。

战略空间观的演进

将战略空间简单理解为“市场规模”，可以说是“战略空间观的V1.0”。这有它的合理性，在改革开放初期，市场是个“卖方市场”。生产出合格质量的产品，生产出多样化的产品，就是企业“跑马圈地”占领市场的资本。用产品占领了地域、占领了渠道，也就拥有了客户，占领了市场。所以，像今天已经有了2000多亿元规模的华为，在1998年制定《华为基本法》阐释其经营原则的时候，也清晰地表达了对“大市场”的渴望。其第二十一条中写道：“我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。”三一的梁稳根叶独具慧眼，他说：“三一从事的金刚石压机，全国的市场份额也不过10个亿元，即使我垄断了，也不过如此。因此，必须进入大产业、大城市！”三一为寻找更大的市场空间，从金刚石压机转移到工程机械，再定位于装备制造，才有了2006年的50个亿元，冲到2011年的800亿元，2012年近1000亿元的规模。在行业内较早启动区域扩张步伐的华为、三一，都由此而跨入了成功企业的行列。可以用一个字来概括这个战略空间观的特点，就是“大”。

而改革开放30多年的历史表明，在单一产品、单一环节上做大的企业不胜枚举，每一次的产业进步，都成就了一批企业。

从计划经济结束开始轻工业的发展，成就了以浙江为代表的一大批小生产者。粤派、闽派等一大批生产服装的企业也随之崛起，诞生了我们现在耳熟能详的服装品牌。1990年代随着家电行业的兴起，广东的TCL、美的、格力等厂家异军突起，成为目前家电行业的龙头企业。进入新世纪，随着汽车、房地产的消费升温，伴随居民消费的不断升级，以万科、保利等地产为代表的一线地产商和一汽、东风、广汽为龙头的汽车制造商成为人们关注的焦点。现在，金融资管业务方兴未艾，知名基金、券商品牌从2007年以后逐渐进入人们的视野，现在老百姓谈股论经也稀松平常。

到这个阶段为止，我国已经走完了产品经营的历程，销售单一产品，通过单一类别的产品树立一个企业帝国的时代已经一去不返。改革开放30多年之后，容易赚取的浮财逐渐散尽，我们唯有通过精耕细作，提升管理效率，才能持续创造出价值。而这时候开始，单靠一个企业已经无法协同，每个产业都形成了自己的链条，唯有通过产业链领袖对整个链条进行管理，才能通过链条上各企业协作，向整个链条要效益。

随着行业的成熟度提升，这些企业家的战略空间中，已经纳入了“产业价值链”的概念，这是战略空间观的2.0版本。不可否认，是波特的《竞争战略》提出了这个概念，而施振荣的“微笑曲线”将这个概念清晰化了，再经过一些学者的解读和企业家的实践。一时间，街头巷尾都晓得了其中的道理：企业要知道自己在产业链上的位置，不同的位置具有不同的势能，也就是说，占据关键点上的企业有整个价值链的利润分配的支配权，而其他企业没有，需要吃嗟来之食；还了解到，自己与竞争者不只是两个企业的竞争，而是两个企业所在价值链的竞争，也就是带着自己企业的各个供应商和相关厂商，与竞争对手的供应商等相关厂商进行竞争，说白了，是打群架。

1993年成立的雅昌，就明白其间道理，公司成立伊始，就紧紧抓住印刷产业的关键节点，制版。将电子分色、校色、排版、打样、样稿分析等制版中的各项工作力求做到极致，并用通过掌握“制版”这个价值链关键环节开展“印刷拍卖图录”这种印刷业的极品业务，展开行业间的竞争，这是在不同价值链上的竞争，差异化已经显而易见。现在再看，雅昌的客户是吴冠中等著名画家，故宫、北京奥申委等单位，有海德堡的首席工程师、二玄社作技术顾问，能拒绝总价近亿元的万科楼书的印刷业务。这样的企业，在其产业价值链上是具有极强掌控能力的。用一句字来概括这种战略空间观的特点，就是“强”。

日本的财团体制

在掌控和管理价值链方面，日本企业为我们树立了一个可供借鉴的范本。大到富可敌国的财团，小到一个汽车零部件供应商，都像一个个生态系统一样，具有互相补充，互相给养，参差有序，分工协作。

日本是一个资源极其贫乏的国家，在自然条件的逼迫之下，形成了独具特色的财团体制。日本几乎所有的企业机构都是由三井、三菱、住友等6家主要的财团主导的，各企业都隶属于某一派系。六大财团以资本为纽带，构建了财团型的企业集团。各成员企业之间呈环状持股，相互提携业务。这些成员中，有领先的汽车、电子制造商，也有提供融资的银行集团，更有通过信息来组织产业链的物产和商事会社。通过物产公司在全球的情报网络提供方向，以及财团内部各企业资本纽带的联系，财团体系得以存在，因此整个财团能够在数条链上体现出协同的价值。我们之前谈到过三井物产对巴西铁矿石、日本新日铁、宝钢、广汽等钢铁价值链的组织工作，可以看出三井物产在产业链的组织中起到了极其重要的作用。这种对价值链的管理方式，才算得上是价值链管理，向集约化发展要效益。

再来看具体的一个链条，如耳熟能详的丰田公司。

日本汽车业的价值链是生产者驱动式，像丰田这样的汽车制造商居于产业链的核心位置，并从横向和纵向控制着产业链中设计研发、供应生产和市场营销等环节。

具有“东洋底特律”之称的丰田汽车产业集群，拥有10座汽车厂和1000多家协作厂，在半径约5km，面积达80km2的范围内，形成了一个以丰田汽车公司总厂为中心，供应商环绕周围为特征的庞大的汽车制造产业集群。丰田公司总装厂与附属的零部件生产厂平均距离约为50km, 与独立的协作配套厂的平均距离约为120km，丰田公司的零部件供应商平均每天可以进行8次的供货发送，由于主机厂与配套厂之间距离较近，产品的库存量和交易成本得以有效降低。正是在这种集群化的产业形态下，诞生了管理学中著名的“零库存”、“柔性制造”、“Just In Time”等实践，也极大地强化了日本汽车产业的国际竞争优势。

在价值链的管理上，日本各大汽车制造厂都建立了各自的网络化零部件供应商组织，进行组织化的正式化的管理。如丰田公司的“协丰会”和“荣丰会”、日产公司的“日翔会”、马自达公司的“洋光会”。“日本与上游供应商的合作是以业务转包合作为特征的金字塔式，正是凭借金字塔型的分工协作体系和长期合作关系，日本汽车工业具备了快速应对市场的能力”。日本整车制造厂的零部件自制率仅在30%左右，其余70%的零部件都要从协作配套厂采购。整车企业一般实行业务转包合作，通过投资、合资、参股、控股等方式，与零部件配套企业建立多层次的垂直与协作关系，形成了层层转包、上一级控制下一级的金字塔型结构。通过这种塔型垂直分工协作体系，相互支持、相互渗透，促进了整个产业的协同发展，逐渐形成了关系稳固的利益群体。此外，通过平衡供应商之间的竞争与协调关系来进一步维系与供应商的长期关系。

消费者价值管理

除了生产-加工端的价值链，价值链管理还应进一步延伸到消费者端。

克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了这样一个问题：为什么那些具有行业领导地位的并且是管理良好的公司会衰败？由此他提出了一个概念“颠覆式创新”。这么说，一个企业如果只是具有战略空间观的市场规模和产业价值链观点是做大、做强，但还不能做久。渐进式创新也好，颠覆式创新也好，其最终的落脚点是在消费者身上。渐进式创新没能顾及消费者潜在的需求，被颠覆式创新挖掘出来了。伊丹敬之说过：战略要有张力。如何才能具有张力，具有持续的张力？企业战略只有走进客户消费链。企业如果将自己的产品或服务，嵌入客户消费过程中，成为消费者的代言人，就能扎根于市场。雅昌敏锐的发现了现今富裕起来的老百姓文化品位提高了，他们对“美”、“审美”有种呼之欲出的渴望，雅昌就提出了“艺术为人民服务”的战略空间设计，进行“艺术普及教育”。用企业所拥有的名家作品的数据，做出多样的产品满足消费者需求。如，一个美术爱好者要临摹齐白石的画作，却苦于没有机会见到齐白石的真迹，更难以有财力买到真迹。这样，他可以买一本印制成艺术参考书形式的《齐白石画册》，打开画册，一面是作品全貌，一面是1∶1的局部，还原原作的肌理效果和包含的技法。这样，就嵌入这名美术爱好者的消费过程，嵌入找名家名画临摹的过程中。

银盛集团成立之初，主要做的是话费充值业务。由于发现了消费者充值过程中的难处，推出了自己的支付业务，具有创新性的充值模式——电子充值：即银盛先向运营商购买电子话费，然后在实体门店向消费者出售，新的充值模式不再需要充值卡。使得公司业务得以快速发展。

可见我们所说的价值链，不仅仅包括从原料能源、生产加工到分销，更需要进入“客户价值链”，必须在客户的脑中深深扎根。

虽然为了叙述的方便，将战略空间观划分了3个层面，但在实际的商业运营中，战略空间是包含着企业、竞争者、客户，包含着企业的市场空间、地域布局、产品结构，产业价值链和竞争对手的价值链，以及客户消费链的。它们是拧在一起的。

对于企业家来讲，一刻都不能耽误企业的战略思考，正如杰克·韦尔奇所说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”在我国走过了30多年改革开放的发展历程之后，在建立了一个个产品的品牌帝国之后，对从原料到消费者端的整条价值链的战略，以及价值链管理的组织落实，企业家们的实践才刚刚开始。