“组织架构调整对任何公司而言，都是牵一发而动全身的敏感问题。”韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总经理袁凌梓认为，为促使公司发起组织架构调整这一劳师动众的变革，一般有内外两种驱动力。从外部因素来看，当市场环境良好，公司一般都倾向于加大前期市场投入，倾向于在总部设置一些孵化性项目;当竞争环境恶劣、或者公司对未来经济环境预测不理想，为了更好地牵引绩效，公司一般会对组织架构进行调整，让原来的成本中心向利润中心转化，同时也通过这种架构的调整，让每一个小单元都感受到市场环境的变化。内部驱动因素则包含业务战略的变化，比如新业务的产生、新销售区域的开辟;业务运作模式的调整，比如共享职能中心的建立。

　　袁凌梓在接受本刊专访时告诉记者，组织架构的调整，表面上是部门设置的改变，背后则意味着人员安排的调整、业务流程的调整、IT系统的调整配合以及更为深层的责权利的改变。

　　三大趋势

　　对客户需求最大限度的满足已成为企业日益重视的问题。在袁凌梓看来，一个很明显的趋势是，企业内部跟客户服务有关的部门在丰富、在加强。此外，这两年几乎所有公司都在思索用新媒体做营销和销售。很多公司成立了电子商务部门或者Call Center。相对的，实体店面会缩减。袁凌梓认为，整体上，目前企业的组织架构调整存在着如下一些趋势：分公司的集中化

　　中国人很重视行政区划的对等。一个业务遍布全国的大型企业，往往以省为单位建立分公司。当公司在跑马圈地时期，尤其会倾向于建立各种级别的区域公司。中国虽然地域辽阔，但从商业环境来看，却没有复杂到一个省必须建立一个分公司的程度。现在，很多企业开始着手公司的集中化管理，重新考量区域公司设立的必要性。

　　但是，一些新技术公司，或者面向新市场、生产新产品的公司，目前还处在抢市场的阶段，因此还在拼命圈地。他们为一个产品设立一个独立的业务单元，或者为一个新业务设立一个独立的业务单元。等这些新业务单元做大之后，公司才去考虑能否将它们与原有的平台整合起来。

　　精简和考量总部的价值

　　无论是精简分公司的企业，还是不断扩充业务单元的企业，都有一个共同的趋势，就是精简和考量总部的价值。所有商业机构都要考量总部的价值和厚度，如果总部成了官僚机构，不能发挥应有的价值，就应将某些职能下放到区域公司。当公司的业务流程越来越长，总部的审批程序越来越复杂，总部的职能部门离市场越来越远，总部的存在就不是价值，而是负担。国企都在谈降本增效，就是要控制总部的人员编制。在总部待久了之后，员工的能力、经验、态度、思维方式都会发生变化，会变得以风险管控为主，而不是以市场导向为主。企业在设立总部时就要非常谨慎。有些民企老总对总部的机构随意增减，这对业务发展没有任何好处。

　　新技术的引入影响组织架构设置

　　袁凌梓认为，新技术的应用也是影响组织架构设置的因素之一，新技术会改变消费者的消费习惯，继而改变公司的营销渠道和销售渠道，进而影响组织内部调整。

　　本刊对江苏洋河酒厂股份有限公司的采访中了解到，洋河股份在2003年9月率先在白酒行业里提出了“绵柔型白酒”的概念，并同时推出了主打“绵柔型”的“蓝色经典”系列，因不同于中国白酒浓香、酱香、清香的传统口味，“绵柔型白酒”酒体高而不烈、低而不淡，绵长而尾净的创新口感很快赢得了消费者的认同和好感，成为市场上最为畅销的白酒之一，并创造了同行业单品销售额增长的奇迹。在绵柔型产品取得重大技术突破，产量急剧增长后，洋河股份在时任总经理张雨柏的领导下开始了一系列的内部运营机制和组织机构的调整工作。这其中包括：增设技改扩建规划小组业务单元，改善公司的软硬件环境;成立信息化实施领导小组业务单元，开展企业网工程建设。通过调整，支撑洋河股份不断扩大的市场需求和产能，并提高企业对物资、资金流、信息流管

理的效率。

　　“新技术同时也正在改变人们的工作方式、团队合作方式，甚至与客户见面的方式。未来会有很多移动办公，用新技术手段给下属布置任务，这会对组织架构产生影响。虚拟团队会变得越来越可行。

　　三大阻力

　　袁凌梓说，很多时候，组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。袁凌梓指出，组织架构调整一般存在三大阻力。

　　1.公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为企业现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。

　　2.员工的能力、意愿和配合度不高。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。常用的办法包括召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制;给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对促进合作也有一定帮助。

　　3.配套机制跟不上。比如制度和流程设置跟不上，或者激励机制配合跟不上，也会阻碍组织架构调整的顺利进行。

　　自上而下的变革

　　组织架构调整从来不是人力资源范畴的事情，所有的组织变革都是由业务驱动，由最高管理层从塑造公司未来方向的角度出发，根据看到的业务挑战和外部市场的冲击来思考调整方案。

　　因此，袁凌梓强调，组织架构调整都是由公司一把手或者由最高管理层来推动。一把手必须有非常清晰的思路，同时要善于聆听部门领导的意见。但变革是个系统问题，一个人不可能看到所有的趋势和问题。有时往往因为一把手太过强势，别人不敢反驳，但实际操作过程中潜在的问题，一把手又不可能全都知道。最后当问题果真出现，就骑虎难下，最终不了了之。

　　“最怕的是一把手没有主见。”袁凌梓告诉记者，韬睿惠悦曾经帮一个大型国有企业做过组织架构调整咨询，这家企业有十位副总，他们在同一层楼办公，但是从来不交流。我们与这十位副总一对一交流，问他们对组织基本问题的判断。十位副总，十个意见。最糟糕的是，最高管理者无法做出指向性意见，而希望通过时间和妥协做出一个折中方案。最后出来的方案成了四不像，组织架构调整自然不会产生实际效果。所以，一把手一定要有自己的想法，他绝对不仅仅只是一个会议的召集者。