在过去几年中，因数字、移动和社交媒体的进步(例如Facebook、Hulu、Twitte r、Andid、YouTube 和iPad )而带来的急速变迁和扰动，无比清晰地凸显出以下事实：能给客户带来最有创意和最颠覆性体验的企业就会占据市场优势。如今，几乎没有哪个行业能够在因这类进步所推动的激烈竞争和飞速变化中独善其身。正如网景公司( Netscape)创始人及风投家安德鲁森( Marc Andreessen)所说：“现在，越来越多的行业正被数字创新的规则改变着面貌。不管你是来自音乐、摄影、报纸或金融服务业，都会发现自己面临来自互联网公司或拥有某种技术创新技能的公司的竞争。”

　　在这种大环境下，创新能力成为企业成长的动力，“产品”也成为了直接面向消费者行业内的企业优先考量的因素。在此领域中最成功的CEO 通常都具备产品经验或授权强有力的产品经理人去领导组织中的数字产品创新工作。

　　过去几年，秉承以产品为中心理念的CEO和总经理的重要性已直线上升。Spencer Stuart自1999年起为世界各地的企业界寻找到了200多位数字媒体和消费者互联网行业的CEO及总经理，在查看了这些案例后，我们发现要求CEO候选人具备产品经验的公司大大增加。

　　在2008年与2010年间我们为客户制定的职位描述中，几乎有四分之三都将产品经验列为重要的招聘标准之一，而在此前的九年中只有不到四分之一的职位描述会要求应聘者具备具体的产品经验。

　　尽管对这类经理人的需求出现增长，但拥有丰富经验的产品团队领导者依然是少之又少。那些对数字产品管理技能缺乏认识和不熟悉的组织会发现，与他们争夺人才的将是那些充分采纳了产品领导力的概念，并对之进行了准确定义的传统软件公司和其他单一业务型数字组织。

　　为了吸引最优秀的产品领导者，这些企业需要定义好何为成功的数字方案举措，并且全力支持建设强有力的产品组织，使其能够创建卓越的互动产品体验。最重要的是，这些组织必须决定谁来负责领导公司中的数字方案的实施—一位对产品拥有敏锐感觉的CEO，还是另一位对产品目光独到且有足够权威来推行方案的高管。

　　定义产品领导力

　　如今，产品二字包含的内涵十分广泛，它可以是指网站、软件或服务，也可以是指电话上的某项功能、一款智能手机应用或从硬件到软件的全套体验。“很多情况下，我们的最终用户甚至并未意识到我们提供的是一款产品。这可能是指他们的电话获得了一项新功能，他们在某次搜索中找到了正确的结果，或者通过云服务自动安装了软件升级，”谷歌的前产品管理高级副总裁罗森博格(Jonathan Rosenberg)说。

　　MySpace的前总裁兼首席产品官赫希霍恩(Jason Hi rsch hor n) 认为产品的定义更宽泛，包括“从最初到最后的全部体验：外观、感受、流动、功能、副本、环境和声音。任何能够影响你为客户所提供的体验或服务的内容都是产品的一部分”。

　　在产品的定义发生变化的同时，开发产品的方式也发生了改变。我们发现有三个领域变化明显：速度、生态系统和体验。

　　速度。现在，产品开发的周期时间已经出现了根本性的变化；各企业已经大大加快了开发、测试和发布新产品( 并根据市场的反应开发换代产品)的速度。

　　“产品组织要面对的惟一也是最大的挑战，就是吸引人们的关注，即打破现状。这份工作的性质已经彻底改变，并且企业理所当然地应该以产品为中心，”Fou nd at ion Capit al 的普通合伙人和前IDE 设计师瓦萨罗(Steve Vassallo) 说。说到速度，这里并不仅指产品开发和更新换代的速度，还包括以更快的速度获得或失去市场关注的潜力。

　　生态系统。除了速度上的变化之外，产品开发的工作也变得更加复杂，这是有原因的，因为许多产品之间存在错综复杂的关联，而企业期望用户体验能够在许多产品之间实现流畅地衔接。

　　“产品经理或产品经理的领导者确实需要理解产品运行的生态系统，以及该生态系统中发挥关键作用的环节，”罗森博格说。这一点不仅适用于用户体验，同样也适用于你的产品参与竞争的价值链。如果产品投放的平台转而成为了己方的竞争对手，那么即使构思最巧妙的用户体验也会落得颗粒无收的下场。

　今天的产品领导者们必须时刻懂得合作关系网的运作机制，从而让他们的产品在技术上和财务上获得受到关注并且生存下来的机会。

　　体验。除了复杂的生态系统以外，我们发现现在的消费者都期待数码产品能够提供丰富且体贴的体验。从开箱到发布应用程序，再到提供客户服务的方式，所有的一切必须协调统一。产品经理必须全身心地投入，以认真负责的态度全程关注所有细节，这两点对于成功是至关重要的。

　　竞争的必备要素

　　在这种环境下，对最优秀且最高效的公司来说，只要是与产品和产品体验相关，哪怕是最微小的决策也应由强有力的产品领导层(秉承以产品为中心理念的CEO 或产品领导者)负责。这些领导者拥有多项共同的核心特质：

　　热爱产品。最优秀的产品领导者都热爱其产品和产品体验的所有细节。他们与其产品建立起了情感上的联系，并一直致力于追求完美。“你必须与产品一直相伴，爱上它。这份热爱会让你在其他人止步不前时继续前进。这是你愿意在空闲时投入精力的事情：玩赏你发现的新事物时，好友有所建议时，或者竞争对手发布新品时。你会不断地搜索、集思广益、批判、欣赏和创造。”赫希霍恩说。

　　对职能的全面认识和对组织的深入了解。由于产品的定义已经涵盖了与产品相关的全部用户体验，产品经理必须对职能有着全面的认识，并能从多个方面影响产品决策。“产品管理的职能在于汇总来自工程师、销售团队、营销组织和业界趋势、竞争力分析和客户反馈的所有信息，从中整理出一份产品方案。”安德鲁森说，“在这个职位上的人必须是多面手，既了解技术细节、客户问题和业界趋势，又能与销售团队合作。他还必须乐于通过影响力而非权威进行管理。”

　　瓦萨罗将这些产品领导者形容为跨学科人才。“他们既能考虑业务问题，又能考虑支持问题、技术问题，并且灵活自如地转换到不同的学科领域下思考。”他说。

　　我们不认为杰出的产品领导者需要具备某个领域的专业知识—事实上某个领域的外行往往能提供宝贵的意见。他们能从业内人士意想不到的角度对运作机制提出疑问并挑战现状。

　　对产品有着清晰的认识，并有勇气拒绝错误的意见。产品领导者的工作中最具挑战性的领域，在于决定在组织中存在的那么多创意中，哪些值得投资，哪些又该舍弃或推迟上马，这一工作正变得越来越棘手。瓦萨罗说，缺乏强大的产品领导力会导致面面俱到的“四不像产品”，并缺乏创新。

　　他说，产品领导者需要具备良好的判断力，且必须能够无情地改写产品的核心价值。他们必须能够预见12 或18 个月后的行业消费趋势，并据此对产品进行评估。“在杰出的产品组织中，领导者具备清晰的认识和独到的眼光，这样的组织能够以其所能达到的最快速度进行产品的更新换代，”瓦萨罗说。高朋(G roupon) 的产品管理高级副总裁霍尔登(Jef f Holden) 说，他要寻找的人选拥有出色的判断能力和成功的产品开发经验。“他们是领导者，意志坚定且能激发新理念；他们是‘引路人’，引领团队坚定勇敢地前进。”

　　赫希霍恩说，领导力还意味着敢于进行决策。“有些最杰出的产品开发人士从不发布什么新产品，因为他们一直在对自己的产品进行改变。你必须能够经常对产品进行增补、更新换代和发布新方案。”

　　产品领导者还有一项宝贵的特质就是安德鲁森所说的业内“强大的道德权威”，这让产品领导者能够对产品开发过程中涉及的关键人员施加影响，而无需借助权力。

　　对技术的总体了解。出色的产品领导者往往有着技术背景。“对于技术产品领域，深厚的技术功底是一项巨大的资产，也是一项必备要求。”霍尔登说，“为了赢得工程师团队的尊重和领导他们，产品经理必须了解技术的基本原理、运作机制和工程上的平衡点。”产品领导者所需掌握的技术知识也会基于产品的技术含量而发生变化。

　挑选和领导杰出人才的能力。优秀的产品领导者会建立高效团队，并在身边网罗工程、项目管理、用户体验和营销等关键学科的杰出人才。“优秀的人才不易找到。拥有两三个学科背景的人才更加罕见。就跟任何其他优秀团队一样：领导者负责最后敲定方向，然后组织会尽力调配最优秀的人来确保实现目标。”赫希霍恩说。

　　对秉承产品为中心理念的CEO和总经理们来说，建立团队是重中之重。集中精力抓产品的CEO 可能无法处理其他重要的公司运营事务，例如财务管理、销售和营销，并可能需要依靠其他领导者来领导这些领域的工作。产品经验较少的CEO 会希望确保组织安排强有力的产品领导人专门负责消费者体验。

　　任职于大型成熟企业的产品领导者与任职于初创公司的产品领导者在必备的技能上有何差异？在大型成熟公司，产品领导者需要的技能会涉及引导复杂的组织、管理单个产品在产品组合中的角色以及与更根深蒂固的技术或拒绝改变的营销组织合作。初创公司的领导者则可灵活进行创新，不必受制于以往的产品或正在进行中的多个企业日程。但罗森博格指出，他们需秉承的基本方针是相同的。“在数字化时代，你不能等到你的产品完全成熟才发布。产品领导者可能需要在产品开发的不同阶段侧重不同的内容，但他们需具备的核心能力是一致的，”罗森博格说，“他们必须有着创业者的精神，视野广阔，并在对产品的热爱的驱动下一心打造优秀的产品。这种人能够游刃有余地应对这两种不同的角色。”

　　产品领导者在哪里

　　如果说在过去数年中我们领悟到了什么，那就是产品领导者供不应求。创业门槛变得更低，这促使许多一流的产品领导者在离开大牌企业( 例如微软、谷歌、亚马逊和eBay等)后纷纷进入初创企业一试身手。正如安德鲁森指出的那样，产品领导者“是一群非常特殊的人，具备非常具体的技能、面对非常具体的工作”。业界的问题在于，现有的人才不足以满足所有企业的职位需求。

　　许多企业(例如谷歌)选择从内部培养人才。罗森博格说，谷歌的方法是“尽可能聘用最聪明的人，大部分是刚从学校毕业的学生或在咨询公司短暂工作过的人，然后培训他们，”他们因为变革的速度太快而选择避免聘用专业人才。

　　尽管市场上的优秀产品人才稀缺，但企业仍有机会寻找和培养合适的产品领导层。根据我们与企业最高层( 具备产品领导经验的CEO 和总经理) 打交道的经验，关键在于了解哪种类型的产品领导者最适合这一职位，并广泛撒网以搜索从事产品领域的工作且具备各种产品背景的合适人选。

　　Spencer Stuart研究了世界一流的主抓产品工作的CEO 和总经理以及首席产品官和产品部门主管的背景，以找出哪些教育和工作经历能够最有效地塑造一个人的产品技能。大部分研究对象在职业生涯的某个时期都任职于初创公司( 许多情况下他们就是企业的创始人或合伙创始人)，并借此直接负责产品工作。

　　大部分研究对象的职业生涯都始于以工程设计为中心的职位，许多人拥有工程学学位。这样看来，在职业生涯早期获得第一手的产品和工程经验是不可或缺的资质，而对大多数世界一流的产品领导者来说，从概念阶段起领导产品工作的经历就是最有效的培训。

　　对专门从事产品工作的领导者的需求会随着时间的推移而增加，但前提必须是数字产品和服务能继续广为传播并吸引到越来越多的观众和客户。直接面对消费者的公司不应低估强有力的产品领导层( 对产品拥有敏锐感觉的CEO 或其他产品经理人)引导产品创新和创造成功的产品体验的重要性。“将自身视为创新企业的公司必须具备以产品和客户为中心的理念才能成功。产品开发必须成为一项非常核心的能力。”霍尔登说。

　　尽管自互联网出现以来，产品这一学科已经发生了翻天覆地的变化，以精通技术为荣的核心信条、对消费者体验永无止境的热情和团队领导力仍是如今世界上最成功的产品领导者脱颖而出的关键。现在，大大小小的公司都已经认识到产品领导者与市场成功息息相关，并努力寻找有才华的产品经理人。

　　原文经许可摘自Jason Baumgarten 和Greg Sedlock发表在Spencer Stuart上的Anatomy of a Product Leader : Redefining leadership for digital success一文。Spencer Stuart发行，可访问www. spencer stuart . com浏览。Spencer Stuart 2012年登记版权。秦岭译。