两分钟内搞清惠普：你的供应链比它还复杂吗?

如果能搞清惠普的复杂供应链，你的企业供应链还难设计吗?惠普的做法，就是在传统的四个垂直供应链上，再横向交叉四种运作模式(按客户需求划分)，它们相互联系并共享资源。

在一轮并购之后，仅2009年一年，惠普的总成本就减少35亿美元，其中15亿来自供应链的优化。优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉的新模式，叫“复合供应链模式”，这缘于当时的市场竞争状况。

惠普创立于1939年。它最初的商业模式是，以高技术支撑的新产品，来开拓一个独特的细分市场。在没有明显竞争对手的情况下，惠普迅速壮大并打响了自身品牌。

但到九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。特别是从2001年开始，惠普展开一轮收购：2001年兼并打印机制造商Indigo，2002年兼并康柏电脑，2008年收购EDS。这更增加了供应链的复杂性。与此同时，惠普的销售和客服模式，也悄悄地从“生产导向型”转到“客户导向型”，从“生产库存化”转到“用户定制化”。

这些因素，促使惠普推出并逐步完善了“复合供应链模式”。所谓“供应链模式”，是指某种特定的“供应链因子”的配置，研究这些因子是如何相互牵制和互动的。这些因子包括供应商、分销商、仓储、流程、关系、渠道、物流配送、客户和投资商等，它们其实也就是商业模式在供应链层面的“利益相关者”。

先看惠普的四大“垂直供应链”，它们是指惠普的四个“事业部”。各事业部按产品划分，每个事业部都是几十亿美元的商业实体，规模等同于一个财富500强企业。

1、企业系统事业部(ESG)。它为企业客户提供关键系统软件的技术支撑，并驱动着整体信息基础设施的适应性提升和转型。它包括企业服务、储存及管理软件。

2、图形及打印事业部(IPG)。维护惠普在商用和家用图形打印，及数码图像和数码出版方面的领先地位。

3、惠普服务事业部(HPS)。为客户提供定制信息系统及维护服务。包括为客户提供咨询、设计、培训、调试、升级、维修等等一整套高端服务。这些服务有赖于高效率、低成本的全球配件供应链的支撑。

4、个人系统事业部(PSG)。主要是开发制造低成本、可靠耐用的个人计算机设备。如桌面个人计算机、笔记本、小型掌上用机等。该事业部中的制造部分已被高度外包，导致对供应链协调合作的要求大幅提高。

这四大事业部，在运作、利润目标、成本结构、制造流程和供应链特性等方面都截然不同，但客户却存在重叠的状况。因此惠普按客户需求，又划分出四种模式。

1、不接触式(直销模式)：客户在指定网站订购惠普产品，从工厂直接发送给用户。这种模式谋求的是标准产品的低成本直销，核心竞争力是廉价和规模经济。2010年惠普已在中国设立定制工厂，在中国启动直销模式。

2、接触式(解决方案模式)：通过提供整体方案来增值。比如：根据客户的具体订单，专门制造一台或多台电脑。客户可自己决定用多大的硬盘、哪种处理器。这样就能强化产品的当地化，有针对性地渗透市场。其核心竞争力来自于细分市场及产品当地化。

3、客户定制式(合同制造模式)：产品组合完全根据客户需求而定。惠普在已有的模块式零部件基础上，为客户重新配置。虽然每个客户定制的量可能不大，但客户所获价值却大大提高。核心竞争力是产品用户化。

4、超值式(纵向整合高速供应链模式)：主要针对独家高端产品，从设计、制造到销售全由惠普完成，比如惠普为证券交易所提供大型高端计算机，竞争对手不生产，是惠普的独家产品。这类客户多为技术导向型企业。惠普的核心竞争力是差异化及领先技术。

惠普的创新，在于把这四种模式横向复制到四个垂直供应链上，这一整合体就是惠普的“复合供应链模式”。

与传统的单一模式相比，“复合供应链模式”能使每一个“垂直供应链(事业部)”应对不同的市场需求。也就是说，每一个“垂直供应链”都能横向再生出四种供应链运作和管理流程，而且它们之间不是孤立的。同样的运作模式可以在不同的“垂直供应链”之间互联、协调，实现共享资源。

比如，“图形及打印事业部”要为某企业设计制造小批量的专业打印系统，同时另一些客户需要标准化的批量小型打印机。一种供应链模式，无法同时应付这两种情况。而惠普对于标准要求的客户用“直销模式”，对于定制化要求，就并行采用“超值式”和“不接触式直销”。

重要的是，横向的四种供应链模式在运作过程中，可以实现各种资源的跨事业部共享。客户市场的数据、企业内部的技术和产品数据等，可以共享。人力资源也可以在事业部内甚至跨事业部灵活共享。信息和设备也具有高度的通用性。这都大大降低了成本，提高了服务效率。

至于每种模式在运作中所占份额，以“企业系统事业部”为例，不接触式占销售额的25%，接触式占33%，客户定制式占29%，超值式占13%。

常规的供应链模式是以“垂直整合”为核心，对“横向整合”的考虑较少，因而不适合过于复杂的供应链，但其有效性已被确认无疑。惠普开创的“复合模式”并不能取代它，而是一个重要的补充。

复合模式的适用性也是有条件的。从惠普来看，实现这一模式的大前提，是企业的规模。其次是成熟的基本功能构架(四大事业部)，这样才能为多重供应链的“横向复合模式”奠定基础。