李宁重生:企业文化难题
张勇 CIOZJ

  过去的十年,李宁公司跨越了一个个巅峰,业务收入从10亿元、50亿元到90亿元,实现了飞跃式发展。但是进入2011年,李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,2012年更糟糕,公司历史上第一次出现亏损,而且亏损高达20亿元。面对持续下滑,李宁公司何去何从?

  2012年7月,李宁公司发布公告,原行政总裁张志勇退任,公司的创始人李宁本人则走向前台,担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底,战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。

  李宁复出后,将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”:聚焦核心品牌(李宁)、聚焦核心业务(篮球)、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同,表明了公司对以前经营战略的全面反思。

  作为执行主席,李宁将把握公司的发展战略,那么谁来帮助李宁破局呢?2012年,金珍君率领团队进入公司,担任董事会副主席,负责企业经营及变革。在其主导下,公司关掉了很多盈利不佳的门店,出台了渠道复兴计划,回购库存……

  变革计划实施一年后,截止2013年上半年,李宁公司业务收入29.1亿元,利润负1.8亿元。显然,李宁公司还在沼泽中跋涉,重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上,李宁的企业文化能否支撑其全面变革?

 自我救赎之路

  (一)业绩从云端跌落,2010年后开始负增长

  2004年,是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后,李宁在当年赴港上市。上市后,李宁一路高歌猛进,带来一个又一个惊喜。

 

 2008年奥运会,李宁在鸟巢的惊艳出演,给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威,李宁公司在2009年以84亿元的销售额超越阿迪达斯,成为国内体育市场的第二名,距耐克只有一步之遥。但是在2010年业务收入达到94亿元以后,李宁公司开始出现负增长。

  (二)业务领域不断扩张,有限的资源被稀释

  2004年,帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年,李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商;2005年更进一步,与NBA联盟签署合作协议,成为“NBA官方市场合作伙伴”;2006年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而,李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步。

  在篮球领域止步不前的原因,主要是因为公司开始了全面的扩张:李宁进入跑步产品领域;斥资并购“红双喜”,进军乒乓球市场;获得ATP(国际男子职业网球)官方合作伙伴;成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目,与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是,乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同,后者不仅有广泛的参与人群,同时还有市场化极高的职业体育赛事,这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。

  (三)管理团队日益国际化,新老文化难以融合

  从一个家族企业、上市公司,到国际化公司,李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化,早在2001年起,李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。

  大批空降兵的到来,使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突,从产品设计到市场营销策略,空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。空降兵在使公司文化产生大量差异的同时,也扰乱了李宁公司内员工的上升通道,打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板,高级职位被空降兵占据,不得不离职谋求更好的发展。

  (四)更换新LOGO,新形象仍然有待认可

  2010年,李宁公司发布全新的品牌标识(LOGO)和品牌口号(SLOGAN)。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年,但一直被诟病与NIKE相似,有模仿的嫌疑。为了摆脱这种观念,李宁重塑品牌,将LOGO换成分开的L和N,也代表Li-Ning的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变,但是,在2012年伦敦奥运会时期,李宁遭遇空前失败,业绩表现很不理想,品牌的认知度大幅下降,新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。

  (五)国际化战略,步履蹒跚

  在2009年,李宁公司明确提出:“李宁已经跨出了国际化的第一步,最终要做全球品牌”。公司战略明确写着:2013-2018年,李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

  但是,李宁公司的国际化策略并不成功。2012年,在美国的旗舰店不堪重负,最终关门;而后,李宁公司的西班牙授权商破产,香港唯一一家分店关闭,李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫,其国际化战略被迫宣告调整。

  企业文化如何诱发新生力量?

  任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦,李宁公司也不例外。在过去的十年,公司也经历过风风雨雨,但是由于公司业务持续高速发展,所以管理的矛盾并不突出。此次变革的背景则大不相同:公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大,一系列因素影响着此次变革。

  相对于市场、财务目标,李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建。尤其是在变革时期,如果没有强有力的企业文化支撑,任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后,李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA,如何支撑公司的凤凰涅槃?

  笔者认为,李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。

  (一)强化创始人的精神领袖作用,引领企业文化

  作为公司的创始人,李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工,包括那些因为种种原因离职的员工,在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在,这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”

  李宁的重新出山,更多带来企业的创始文化。通过李宁14次世界冠军的历史,强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念,推广“有容乃大”包容精神。李宁本人就是公司的历史,融合了过去与现在,实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用,将大大加强公司的企业文化。

  (二)促进空降团队与原生力量的文化融合

  在李宁公司的历史上,屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司,一直力求国际化管理,在内实行国际化人才。但是过多过快地引入外部职业经理人,引起李宁公司文化的混乱,导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突,给李宁的变革蒙上一层阴影。

  作为空降团队,首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上,寻求文化理念的一致性,寻找共同的价值观念。同时,公司必须明确企业的使命、愿景,这本身就是企业文化的一部分,在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量,最担心、最关心的就是自己的职业发展,所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度,形成公平公正的企业文化。

  (三)挽留骨干员工,抢救文化传承基因

  要想打造百年企业,一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展,已经形成了自己的企业文化,但是随着一批批员工的离开,文化的传承已经出现断层。

  重视文化的传承,首先要重视老员工,尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次,对于老员工要进行情感上的安抚,在引入空降团队时,避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次,要对老员工重新进行个人发展规划,尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下,老员工需要重新的定位。最后,创造公平发展的环境,形成凭能力按规则的竞争氛围。

  (四)平衡短期业绩压力与公司长远目标

  以金珍君为首的管理团队,面临巨大的财务压力,首要目标是尽快把李宁公司带出低谷,相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人,要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下,必然会采取更为激烈的手段:裁员、关闭店面、削减成本等,这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化,是李宁本人真正需要思考的问题。

  李宁本人作为公司的掌舵者,必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲,公司必须更为注重企业的核心竞争能力,这样才能够取得持续的成功,而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进,也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。

  (五)蓄能国际化战略,从企业文化入手

  李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场,但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里,流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫,但李宁的国际化之路还会继续走下去。

  李宁的战略目标是全球前5名,因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企业。李宁的国际化,必须是全方位的国际化,包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企业文化。李宁公司以鞋服为主的体育服装产品,在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域,所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。

  在经历了2010年的近20亿元的巨额亏损之后,2013年上半年只有1.8亿亏损,经营状况已有所好转,李宁的自我救赎已初见成效。但是,这只是财务数据的体现,要使公司保持长久的持续发展,成长为百年老店,李宁必须给公司植入文化DNA,使企业文化代代相传。

  张勇是赛迪经略 企业文化研究中心总经理。

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