20多年来，企业发展模式将重点放在应当选择并执行一种清楚明确的战略，即采用低成本战略或差异性战略。然而，正如迈克尔·波特在《竞争战略》中所论述的那样，这两种战略企业只能选其一，不可兼得，否则就会陷于困境。

    但是，随着管理的不断进步，许多的企业已经实现或正在努力实现自己的产品兼具低成本和高品质这两重优势，例如Dell公司通过与各种供应商的紧密合作，只保持两个星期的库存，与Compaq 48天的库存相比(行业的标准是60天)，存货一年周转30次以上。Dell通过电话和Interne进行销售，完全实现定制(差别化)，这使公司成为商用PC的全球第二大供应商，其销售额每年以40％的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。Dell的成功正是得益与其良好的供应商管理体系，从而使自己的产品快速的响应市场的需求。对于Dell来说，企业只抓最核心的东西：产品的方向和市场。

    因此，良好的供应链管理中最重要的因素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及他们如何影响企业和消费者。在这里，创造和管理企业关联关系将对企业的竞争起决定性的作用，特别是与企业众多的供应商的战略合作关系。现在，供应商管理已经成为了供应链战略的重要的砝码，日本一名学者甚至将其比喻为足球比赛中的中场争夺，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争的优势。

1 传统的供应商管理

    在传统的企业采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为了库存而采购。采购部门不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购的过程缺乏主动性，采购计划很难适应企业生产制造需求的变化。

    传统的供应商管理行为通常包括：

    ·拥有大量的、分散的供应商；

    ·几乎没有与供应商建立特定的关系；

    ·认为供应商之间是充分竞争的，是可以互相代替的；

    ·没有正式的供应商行为评估；

    ·以价格和质量为主要的选择标准，并更加突出价格因素。

    将以上传统的供应商管理行为放在现在的商业环境中，我们就会很容易发现它的不足之处：

    ·企业与供应商只是短期的买卖关系；

    ·企业与供应商的沟通仅限于采购部门与供应商的销售部门之间，而且信息的交流也仅限于订货、收货信息；

    ·供应商对采购部门的要求不能得到实时的响应；

    ·产品质量的控制只能进行事后把关，不能进行实时的控制。

2 新型的供应商管理

    通过上文的分析可以看出，传统的供应商管理已经不能适应供应链管理的需要，协同商务的供应链管理思想需要企业建立一种全新的供应商管理体系。

    2.1 目标

    供应链战略下供应商管理的最终目标是实现产供销一体化。这不同于传统的产销整合，这个系统包括了采购、生产、销售、物流等多个方面。基于供应链管理的产供销整合表现为以最小的库存实现有效的生产和销售，具体反映在：

    ·必须使采购、生产、发货计划与销售部门所建立的销售计划相吻合，或者说，所有的采购、生产、物流活动都是基于销售计划而展开。所以，产供销整和就是要突出市场经营要素在决定企业整体、全过程活动中的作用，也可以说，企业的产供销都是围绕市场和经营来组织、开展。

    ·及时发现销售计划与实际绩效的差距，并迅速的进行调整。实现销售计划的高精度在理论上是可行的，但在实际的操作中却十分的困难，因此在现实的管理活动中能及早的发现计划与实际的差距，并迅速的做出调整是至关重要的。

    为了实现这样的目标，供应商管理的内容已经转为：

    ·与供应商建立战略合作伙伴关系；

    ·正式的供应商认证；

    ·关键供应商账户管理；

    ·制定正式的服务协议和行为规范；

    ·系统的评估和反馈；

    ·与供应商同步双向沟通；

    ·理解供应商成本构成；

    ·和供应商一起优化供应链。

    2.2 全面、动态的供应商关系管理

    正确的理解与供应商的关系对于供应链管理及发展有十分关键的意义，企业需要清楚的知道供应商在供应链上所处的位置，以及在供应链管理中将会承担什么样的角色。因此，全面、动态的供应商关系管理成为了有效的供应链管理的有力保障。

    然而合理的把握和运用与供应商的关系对企业来讲是一个极大的挑战，这主要是因为：

    ·由于企业和众多的供应商同时属于不同的供应链管理体系，使得企业与供应商之间的关系模糊不清，难于区分。

    ·在供应链管理的过程中，企业与供应商的相互作用十分复杂，并且会经常发生变化。

    ·在供应链管理的过程中，不同层次的供应商关系需要不同的关系管理，这给企业的实际运作带来了极大的考验。

    2.3 五种典型的供应商关系

    为了建立全面、动态的供应商管理，需要对企业与供应商之间的关系有一个清楚的认识。一般来讲，企业与供应商的关系有以下几种：

    短期目标型

    这种类型最主要的特征是双方之间的关系只是简单的交易关系，虽然双方都希望能保持比较长期的买卖关系，但所做的努力只停留在短期的交易合同上，各自关注是如何谈判，如何提高自己的谈判技巧，努力不使自己吃亏，而不是如何改善自己的工作，使双方都能从合作中获利。

    在这种合作关系下，供应商能够保证提供标准化的产品和服务，保证每一笔交易的信誉，但是当买卖关系结束后，双方的关系也就终止了。而且对于双方而言，只有相关的业务人员保持联系，其他部门的人员一般不参与双方之间的合作。

    长期目标型

    在这种合作关系下，企业和供应商都认识到保持双方的长期关系是有好处的，双方都对为了共同的利益而改善各自的工作抱有极大的兴趣，并在此基础上建立起超越买卖关系的合作。

    长期目标型的特征是建立一种合作伙伴关系，双方的工作重点是从长远的利益出发，相互配合，不断改进产品质量和服务水平，共同降低成本，以提高整条供应链的运作水平。

    同时，双方的合作范围遍及各自公司的多个部门，例如，由于长期的合作，企业可以对供应商提出新的技术要求，而如果供应商目前还没有这种能力，采购方就可以对供应商提供必要的技术和资金方面的支持，而且供应商的技术创新和发展也会促进企业产品改进。

    渗透型

    这种关系是在长期目标型基础上发展起来的，其管理思想是把对方看成自己公司的延伸，是自己的一部分，因此，双方对对方的关心程度大大的提高了。

    为了保持这种关系，企业和供应商之间会在产权关系上采取适当的措施，如相互投资、参股等，以保证双方利益的一致性，在组织上有时也会采取相应的手段，双方都有机会加入对方的有关业务活动。日本的许多企业大都采取这样的方式来维持和发展双方的关系，比如丰田汽车就拥有众多的供应商的股份。

    联盟型

    联盟型的供应商关系是从供应链管理的角度提出来的。他的特点就是从更长的纵向链条上来管理链上成员之间的关系。在这种情况下，整个供应链管理的难度增加了，相应的也对供应链上各个企业的管理提出了更高的要求。而正是这种由供应链管理带来的管理水平的提高，使得人们对于建立这样一种联盟的关系充了期待。

    在这种关系的形成过程中，由于供应链上成员的增加，往往需要一个处于供应链核心地位的企业出面协调各成员之间的关系，这样的企业常常被称为“盟主”或“链主”。

    纵向集成型

    这种形式被认为是最复杂的供应商关系类型，即把供应链上的成员整合起来，像一个企业一样，但各成员是完全独立的企业，决策权属于自己。

    在这种关系中，要求每个企业充分了解供应链的目标、要求，以便在充分掌握信息的条件下。自觉做出有利于整个供应链整体利益的决策。

    2.4 供应商评价体系的建设与运用

    供应商管理的核心是把处于供应链上的供应商纳入带企业的客户关系统：理的范畴，企业的符理流程不再是以生产管理作为起点，而是延展到对上游供应商的统筹安排，设计一种能最大限度的降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作伙伴关系，借此增强企业的核心竞争力。在此过程中，对供应商的客观评价就显得十分的重要。

    1）供应商评价管理的目标

    现代企业处于一种动态的环境中，企业必须随时根据内外环境的变化调整自己的行动。供应商管理也是如此，企业必须从选择供应商开始就必须将其纳入到整个企业管理系统之中。在今天，供应商的表现对企业的影响越来越大，在交货、产品质量、提前期、库存水平、产品设计等方面都影响着采购能否成功。因此，企业需要对供应商的开发、控制、评价、评定及重新确定双方的合作关系等多方面进行跟踪，保证企业供应链体系的稳定和高效运作。基于此，供应商评价管理就有了以下具体的目标：

    *获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务

    企业在选择供应商时，必须充分的考虑该产品的供应商与本企业的发展方向是否一致，以及它所提供的产品与服务能否满足本企业的质量及数量的要求。

    *确保供应商能够提供最优质的产品、服务及最及时的供货

    *力争以最低的成本获得最优的产品与服务

    企业总是以追求最大利润为根本目标。因此，在供货关系发生以后，采购方就会采取多种措施来降低自己取得最优产品和服务的成本，能够提供最大供应价值的供应商是所有采购方都希望与之合作的。

    *淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新

    采购方与供应商之间并非是从一而终的既定关系。双方都会不断的审视和衡量自身利益是否在和对方的合作中得以实现，不符合自身利益的合作伙伴最终会被摈弃。

    *维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系

    越来越多的企业认识到，同供应商发展战略合作伙伴关系更加有利于自身的长远发展，这应该是经过市场检验过的基本规律，采购方谋求的应该是同供应商的长期合作伙伴关系。

    企业在选择供应商及双方的供需关系确立以后，必须将以上几点作为评价供应商的根本原则。

    2）供应商评价管理的主要内容

    对供应商进行评价的基础是确定评价的内容与方法。基于供应商在企业供应链中的地位和作用，企业应从以下几个方面加以考虑：

    ·供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则

    供应商行为准则是企业对供应商最基本的行为约束，也是双方保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。

    ·供应商是否具备基本的职业道德

    这主要包括以下几个方面：

    ·供应商是否遵守双方签订的保密协议

    ·供应商是否通过不正当的手段获得采购人员的信任

    ·供应商是否与相关的其他企业合谋哄抬物料价格

    ·供应商所提供的物料是否以次充好，能否达到合同约定的品质

    ·供应商是否具备良好的售后服务意识

    ·供应商是否具有良好的质量改进意识和开拓创新意识

    随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、产品创新层出不穷。尤其在高新技术企业中，产品更新换代的速度已以日计。企业的创新意识离不开供应商的支持，有时供应商的创新甚至成为了推动了企业的原动力，为企业提供了更大的利润空间。

    ·供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为

    管理混乱、行为规则不健全的供应商是很难在激烈的竞争中维持生存和发展的，因为这些问题的存在不利于双方建立长期稳定的合作关系。

    ·供应商是否具有良好的沟通和协调能力

    企业之间的合作要建立在双方良好的沟通和协调之上。在企业的生产和管理中，企业可能因为多种原因需要得到供应商的配合和帮助，例如在计算机制造企业和汽车制造企业，由于技术的专用性，就需要得到供应商专业技术人员的指导和帮助。

    ·供应商是否具有良好的风险意识和风险管理能力

    在企业生产所需的众多物料中，有些物料的市场需求很难确定，可能有大量的需求，也可能仅具有研发阶段的供应。具有良好风险管理能力的供应商有能力在不确定的市场环境中以合适的价格提供企业所需要的产品和服务，保证企业生产活动的正常进行。

    ·供应商是否具有在规定的交货期内提供符合企业要求的产品和服务这是企业评价供应商的最低标准。无论是具有长期合作关系的供应商还是短期的供货合同，这一点都是至关重要的。

    对供应商进行评价的内容涉及到许多方面。对于大型企业尤其是跨国经营的企业，供应商选择的成功与否关系到企业整个系统的正常运作，因此他们对供应商进行评价时有更多、更严格的标准和广泛的内容。

    3）供应商评价模型

    供应商的评价选择程序可以归纳为下图所示的7个步骤。企业在实际评价时，必须确定各个步骤的开始时间。同时企业必须清楚的认识到，每一个步骤都是动态的，是一次改善业务的过程。

    1）分析市场竞争环境

    目的是为了找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么，以此来确认客户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。

    2)建立供应商选择目标

    企业必须确定供应商评价程序如何实施，而且必须建立实质性、实际的目标。供应商的评价、选择不仅仅是一个简单的过程，它本身也是企业的一次业务流程重组的过程。

    3）建立供应商评价标准

    这是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标。不同的行业、企业，不同的产品需求和环境下的供应商评价应该是不一样的。

    4)建立评价小组

    企业必须建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的成员以来自采购、质量、生产等与供应链合作关系密切的部门为主，这个小组必须同时得到采购方和供应商高层领导的支持。

    5)供应商参与

    企业应尽可能早的让供应商参与到评价的设计过程中来。

    6）评价供应商

    主要的工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方面的信息，在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。

    7)实施供应链合作关系

    在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间来适应变化。

   4）供应商评价方法介绍

    对供应商进行评价的最终目的是及时评定供应商的绩效状态，并采取相应的措施加以改进。供应商绩效包括、业务单元绩效和综合绩效，在此介绍供应商综合绩效的衡量办法：

    ·综合绩效计算公式

    S=N1×S1+N2×S2

    其中：S：供应商综合绩效

    S1：供应商综合绩效量化表现数据

    S2：供应商综合模糊评判表现数据

    N1/N2：变量系数(一般可取n1=0.7，n2=0.3)

    ·综合绩效量化公式

    S1=J1×Q+J2×C+J3×P+J4×F+J5×A+J6×E+J7×M+J8×W

    其中：Q：组织来料质量量化数据

    C：组织采购成本量化表现数据

    F：供应弹性量化表现数据

    A：实力量化表现数据

    E：效率量化表现数据

    M：服务性量化表现数据

    W：稳定性量化表现数据

    J1～J8：权重系数，由企业根据自己的目标函数进行选取。

    ·综合模糊评判计算公司

    S2＝K1×D+K2×O+K3×N+K4×I+K5×D+K6×T

    其中：D：认证方面模糊评判数据

    O：订单方面模糊评判数据

    N：质量管理模糊评判数据

    I：开发设计模糊评判数据

    A：工艺模糊评判数据

    T：其他方面模糊评判数据

    K1～K6：权重数据，由企业根据自身要求选取。

    在上述公式中，采购方可以根据自己对供应商的要求对各项指标进行赋权，并据此得到对供应商的综合评价。

3 虚拟一体化的供应商战略

    虚拟一体化只可能产生在高效的供应链管理基础上。为了更有效地向市场提供商品和服务，供应链上各个环节的企业主体通过信息技术实现了信息和其他资源的共享和相互渗透，使得企业与企业之间传统的界限变得模糊，从更为宏观的角度看，这些若干联系起来的企业组成了一个更大的虚拟企业。

    为了灵活、迅速地满足消费者多变的需求，只靠本企业改善内部业务流程、建立柔性生产线是不够的，面对日益虚拟一体化的发展趋势，企业应当实施一个全面、系统的供应商战略，使得供应商与本企业保持同步、高速的运转，达到提高产品(包括原材料和成品)质量，加快存货流转速度，降低产品成本的目的。

    3.1 新型的动态关系

    虚拟一体化中的供应商与核心企业的关系与传统的模式不同。传统的供应和被供应关系中，一方的获益必然建立在另一方吃亏的基础上。因此，核心企业总是致力于在保证一定原材料质量的前提下尽量压低进货价格，很少会考虑供应商所获的利益。而虚拟一体化中的供应商与核心企业之间是密切合作的伙伴关系，他们认识到本企业的盈利多少不仅仅由本企业的表现所决定，还取决于与之相关的其他企业的配合，只要做得好，他们之间的交易是“双赢”游戏。因此，在他们密切合作，为顾客创造了价值之后，会将所得的报酬在企业和供应商之间合理分配。

    供应链上的企业都知道，“虚拟一体化”关系是建立在信息共享的基础上的，可是一般供应链中的成员不会轻易向他人提供自己的商业信息，因为这向来都是一个企业的内部机密资料。但是，伙伴、盟友观念能够帮助供应链中的各成员消除这种顾虑。只要他们确认开放信息传播渠道并使信息共享能给双方带来好处，双方就可能突破传统的企业界限进行合作。

    企业与供应商之间应当保持长期还是短期的关系，应该根据具体情况具体分析。但无论是长期还是短期关系，我们强调企业与供应商之间应该保持动态关系。这种“动态”表现在两个方面，一是当顾客需求发生了根本性改变，企业察觉此变化须做出战略性调整，而原有的供应商无法适应这种战略性调整时，可能会解除原来的关系；二是当顾客需求动态改变时，企业和供应商有能力、有意愿同步调整来适应这种变化，企业和供应商之间可能会长期合作。

    3.2 与供应商达成充分的共识

    企业和供应商形成密切配合的伙伴关系，首先要有一个共同的组织目标。与供应商所形成的共识分为两个层次：较低的层次是以短期关系为基础、以满足顾客现有需求为导向的事业目标以及行为标准，即明确所进行的事业的经济效益、满足顾客需求的能力、事业进行的方向以及为其精心设计的行为准则；较高的层次是以长期关系为基础的共同愿景，由于企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系。若在每次顾客需求发生变化的时候都能同步地调整战略，必须将各自的企业文化与对方的企业文化协调、甚至融合起来。同时，作为企业文化的最核心层次——共同愿景也须互相交流、磨合，以形成对未来发展较一致的共同愿景。

    3.3 物流战略

    虚拟一体化关系的建立，需要企业使用先进的物流技术，以促使物料、实物、产品以时间为准在供应链内流动，在供应链中不断增加价值。具体来说应实现以下几点：

    (1)缩短计划周期和提前期；

    (2)降低单位库存，加快库存品的流转速度；

    (3)提高需求预测的准确性和实时性，必要时改为真实需求拉动；

    (4)补货计划实时产生。

    需要强调的是，在建立虚拟一体化关系的过程中，供应链上的企业不仅要提高各自的物流管理水平，还需要将其与协同企业的物流运作很好的结合起来。对于一些规模相对较小的企业，他们没有能力，也没有必要在物流管理，特别是在硬件上做太大的投入，因此，我认为第三方物流是虚拟一体化关系中不可或缺的部分。

    3.4 相互支持，共同发展

    在虚拟一体化的供应商战略中，核心企业在进行产品设计开发时就允许供应商派来的工程师参与产品的整体设计及相应部件的设计和制造。这样，双方高水平的联合设计使企业和供应商能够在技术水平提高和知识更新与积累上有很大的收获。反过来，为了实现新产品相应原材料或部件的尽快配套，核心企业也可以派工程师进驻供应商车间，帮助其解决生产原料、部件技术上的困难，监督其执行所要求的质量指标。比如福特汽车在推出GM土星汽车时，为实施“适时配货零库存”系统(JIT)，在产品开发时积极征询供应商的意见，帮助他们设计和制造零件，并与供应商协作发展专利技术。结果福特大大地缩短了汽车从研发到推向市场的时间，且质量更为稳定。

4 与供应商管理有关的信息技术

    前面所述的供应商管理要实施成功一定离不开信息技术的运用。企业所运用到的与供应商有关的信息技术有：

    1．以Internet互联网为基础设施

    如今，Internet互联网以其开放性、速度快、费用低等优质特性为全世界普遍接受，成为电脑网络的基础设施，而无论是企业内部的Internet网还是企业之间的Extranet网均是按照Internet原理设计、互联起来的，同样具有Internet的优质特性，再加上防火墙(Firewall)以及HTTP加密传送等解决方案，实现了Internet、Intranet、Extranet的无缝连接，形成一个全球性的大网络。正是这个网络促成了大量信息在全球范围的快速、准确、及时地流动。

    2．电子数据交换技术(EDI)

    EDI是一种直接应用的报文传递方式。它建立了一套完全标准化的商业报文格式，并通过使用专用增值网(VAN)，由企业内部的计算机应用系统自动生成报文传向相应的贸易伙伴。可以帮助企业缩短供应链，压缩库存，提高效率，通过减少迟延和错误来提高企业生产质量和服务水平。

    可是，EDI系统是企业之间的专线网络，成本高昂，系统复杂，仅在具备规模经济的大企业之间才可能设立，中小企业无法进入。其次，EDI系统变化弹性低，有特定的订单发票格式，不能随意更改，这对于企业同供应商之间只想保持短期合作关系是不利的。

    3．基于Extranet的企业间电子商务

    Extranet建立在IP为基础的因特网上，通过最普遍的HTML编写工具制作界面。能够很好地克服专线网上EDI的局限性，同时继承EDI系统的优点，即大大降低信息处理成本，进一步促进及时生产策略，压缩供应链等，而且还提供电子货币，电子信用卡等支付手段来简化企业之间的交易手续，提高交易效率。

    当然，由于Extranet上交换的信息属于机密资料，必须有相应的技术来解决网络安全问题。

    4．有效的信息沟通渠道

    虚拟一体化最重要的条件是信息的沟通。当今信息技术提供的沟通渠道十分丰富，除上述的EDI以外，还可以通过收发E-mail来迅速传递消息，在企业设立的WEB站点上收集信息，直接进入企业的大型数据库去获取资料，跨地区、跨国界召开电话、视频会议等各种渠道进行信息沟通。

    5．企业资源计划(ERP)系统

    ERP系统同样是围绕供应链这个核心概念，把客户需求、企业制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，并对供应链上的所有环节进行有效管理。它支持整个供应链上物料流通体系中供、产、需各个环节之间的运输管理、仓库管理。

    应该说，当ERP和EDI、电子商务相互融合起来以后，企业内部与外部资源就好似一个虚拟企业中所共有的资源协调、同步地运作起来，共同为顾客创造价值，这正是我们在虚拟一体化中实施供应商战略所要达到的最终目的。