企业文化是企业在工作过程中形成的为全体员工认可的价值观以及在此价值观引导下的共同的行为方式。价值观体系一旦确立，就要外化出相应的行为。文化落地，从某种意义上来说，就是将价值导向变成员工的行为要求；所谓的文化建设取得实效，就是将行为变成习惯。而这，通过主题文化建设可以逐步实现。

锁定文化主题先行

临近2013年，敏感的招商证券就发现，他们将和国内所有券商一样，面临着前所未有的发展机遇和挑战。为了能够更好地应对挑战，同时在实战中不断提升自我，公司战略从“布新局”转向“见成效”，年度经营方针确定为“抓创新、拓收入、严考核、促协同”。为确保新战略执行落地，公司上下必须团结一心行动起来，迅速高效、不折不扣地完成各项工作任务。经过再三论证，公司从战略出发，由问题入手，结合公司所处的内外部发展环境，紧贴年度经营管理实践，确立2013年度文化主题为“执行”，提出年度文化口号为“争先进位、卓越绩效”，号召公司全体干部员工“为战略而战、建设高绩效团队、做高效能员工”，主张在2013执行年里，着力提倡和打造执行文化。

微点评：主题的确定，在文化落地过程中至关重要。企业文化建设是一个循序渐进、逐步完善的过程，其中，结合当年经营管理实践，配合公司战略，确定文化建设主题是文化落地得以真正见效的首要环节。

确立价值取向为关键

为了让全体员工准确地理解招商证券所认定的关于“执行”的涵义，企业文化建设小组开展了与执行有关的普及培训，提出“执行能力是专业能力之外最重要的能力”的价值主张，明确执行力是“有效利用资源，按时保质保量达成目标的能力”的基本内涵，确立“执行力是企业把战略、规划转化成为效益、成果的关键”的意义所在。

他们明确宣布：公司在2013执行年里倡导“执行文化”，就是要着力培养和强化战略执行力、团队执行力、个人执行力三方面能力的提升。对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是战略执行力，就是经营能力。

提升战略执行能力，就是公司层面强化“战略一盘棋”，采取积极措施确保公司战略与子战略落地，建立长效卓越绩效管理机制；就是团队层面主动围绕公司战略、从战略出发制定科学、有效、可执行的子战略规划，并通过明确、合理的资源配置实现各项工作目标，确保整体战略实现；就是员工层面主动学习、理解公司战略与部门子战略，从战略出发梳理岗位工作内容、标准与流程，寻找和重新定位自己在团队执行力中的角色和职能。我们的一切工作都指向公司战略，都是为了实现“中国最佳投行”的共同目标而努力，都是“为战略而战！”

提升团队执行能力，就是公司层面持续完善和推动以绩效为导向的激励分配机制，创造精简敏捷、协同高效的工作机制和氛围；就是团队层面优化专业人才配置、提升决策与流程效率、促进创新与协同发展、重视队伍建设，创造“积极进取、争先进位”的团队氛围，打造有战斗力、有竞争力、有凝聚力的团队；就是员工层面坚定“中国最佳投行”的信念，以务实高效、追求卓越的态度，加强学习，提升能力，融入团队，与团队一起共创佳绩；就是合全公司之力“建设高绩效团队”。

提升个人执行能力，就是每个招商证券人在工作中养成效能习惯，不断提升能力。就是坚决执行，不折不扣；就是要结果，不要理由；就是现在就做；就是一次就把事情做对；就是充分沟通，不轻言放弃；就是尝试创造性地工作……就是公司上下形成高效执行的氛围和文化；就是人人力争“做高效能员工”。

“为战略而战、建设高绩效团队、做高效能员工”，成为招商证券2013年倡导的执行文化的核心内容和基本行为指向。

微点评：主题确定之后，相关价值取向和要求的确定就成为关键。让员工知道公司需要什么，团队需要什么，个人需要怎么做，是主题文化得以实现的前提。执行力的表象在于完成任务的及时性和质量，但其核心在于企业战略的定位布局与落地机制，是企业经营的核心内容。执行力文化与企业经营相互融合，文化才能真正成为生产力。

让行为落地成为机制

通过主题文化建设，让执行成为习惯，实际上是指在员工通过学习了解和把握了公司对“执行”的基本内涵后，如何通过行为改进得以实现。这里，行为落地与改进是关键。为此，企业文化建设小组着力在行为落地改进方面下工夫，并制定了相应的工作计划：学习与讨论阶段、执行力问题查找阶段、个人和团队执行力提升阶段、形成最佳实践阶段和主动评估与总结阶段。

行为改进坚持三大原则：就事论事、坦诚客观、主动改进。他们除在公司层面着力推进战略与子战略、绩效管理体系优化、激励机制改革等项目落地之外，在团队和个人层面，组织以部门为单位开展“执行力问题查找与改进”活动。

第一阶段（3-4月）：每个员工从自己身上总结查找缺乏执行力的行为表现（要求有具体的行为特征，例：“拖沓”表现为“总是拖到最后一刻才不得不交报告”），并自我警醒，思考改善计划并付诸行动。

第二阶段（4-5月）：各部门单位结合执行力学习和培训，组织部门员工一起查找本部门执行力问题和原因，汇总集中讨论形成部门团队执行力问题分析与改进计划。

第三阶段（5-6月）：公司将各单位查找出的执行力问题汇总整理后，形成公司层面的执行力问题分析与改进计划，修订后统一下发各单位，督促和跟踪各单位执行力行为改进。

第四阶段（4-12月）：所有单位和个人坚持持续的执行力行为改进，从而推动公司层面的组织行为发生变化。

第五阶段（11-12月）：结合过程调查和年度评估，对照检查公司及各单位执行力改进情况。

微点评：让员工的工作行为符合公司价值观的要求，行为改进是必由之路。很多单位文化落不了地，就是无法抓住行为改进这个法宝。

以正激励强化文化氛围

为保障执行文化主题落地，以文化推动战略经营管理，公司设立了总额近600万的“年度文化驱动总裁奖——执行力大奖”，表彰在公司执行文化落地实践过程中的先进部门、团队和个人。并按月、季度、半年、全年评选执行力奖项，分别颁发奖牌、奖金。奖励对象和范围确定在以战略执行为导向，以“争先进位，创造卓越绩效”为目标，奖励在实际工作当中表现出卓越执行能力的先进执行部门、高绩效团队和高效能员工。评选方法上采取定量和定性相结合、多维度展开；评选方式采用自主申报、评选委员会评比相结合；评选设置上，采用分类奖励、逐级奖励的原则，执行力部门奖、执行力团队奖和执行力个人奖相结合，年度奖、半年奖、季度奖相结合。

考核的指标体系包括向度指标、目标达成、速度指标、程度指标、态度指标、强度指标、协同度指标、创新度指标等。

招商证券的执行力主题文化建设，经过仅仅一年的时间，就取得了显著效果，据不完全统计，到今年11月，业绩已经比往年大幅提升了50%.更为重要的是，全体员工已经逐渐适应公司倡导的执行力要求，并在观念上、行为上充分体现出来，企业的经营业绩也有了大幅度提升。文化落地直接体现在团队打造、业绩提升上。

主题文化建设是一个系统工程，从结合经营管理的主题确定，到与主题相关的价值观培训、行为改进的阶段性推进、奖励机制的跟进和总结提升，缺一不可。主题文化建设，以点带面，将公司倡导的价值理念，融入到具体工作中去，使员工看得见、摸得着，切身体验，让企业文化变实，演变为直接的生产力。

微点评：企业文化建设通常以正向激励为主。设置奖项，在导向上明确了公司的价值立场，在客观上提高了响应公司主题文化并取得实效的员工的收入，在氛围上营造了强化执行文化的气场。