记者：多谢您们答应记者进行此次采访。你可以用几句话介绍一下流程思维么？

Håkan和Erik：谢谢记者提供分享的机会。

在流程思维中，客户价值的流程是第一位的。在产品开发流程中，发现和消除障碍比人员和设备被100％利用更重要。基于流程思维，我们要减少终端到终端的交付时间，以更快地响应客户需求。

我们所说的流程思维是建立在精益和敏捷的基础上。我们在很大程度上受Niklas Modig 和Par Ahlstrom流程效率和资源效率的观点以及作为第二代精益产品开发的精髓的Don Reinertsen的流程思想的激励和影响。

记者：你们“从方法和工具到规则和脑图”的讨论。我听起来像一个极具挑战的过程？

Håkan和Erik：是的，它一直是，现在仍然是一个具有挑战性的过程。你若在一个人们运营的类似的上下文中进行操作是很容易得。然而，在大多数情况下，上下文是完全不同的。然后，你需要去调整方法和工具以适合你自己的上下文。如果你不明白用于开发第一位的方法和工具的规则和脑图，这往往是非常难。

像丰田这样的公司是可以向竞争对手敞开大门，他们并不害怕会失去竞争优势。他们甚至让竞争对手拍照和咨询关于方法和工具的详细问题。主要原因是竞争对手看到的只是一个即时快照，而不是他们发展的过程。如果你可以从方法和工具的层次转变为规则和脑图的层次，你具有了开发适用于你的当前上下文和需求的新的方法和工具的能力。进行转换是不容易的，需要时间和大量耐心。在组织中有些人已沉浸在新的规则和脑图中了。其他人不太感兴趣，只希望完成工作。如果你想让变化长时间坚持，耗费时间让每个人都使用新的规则和脑图，这是很重要的。

记者：你如何在爱立信发布必要的流程改造？改变中你如何保持对于原则和观念的关注？

Håkan和Erik：验证了初始假设的一些试点之后，我们逐步在产品开发部进行流程改造。大量时间用于讨论各个层次的规则和脑图。大量的时间和财务投资用于培训，指导和知识分享。在不同工作方式上已经有相当多的实验。在此过程中，领导的职责一直充当的规则和脑图的老师。

最重要的一点，关注规则和脑图的努力不能停止。当我们继续优化，并了解更多时，这种坚持将持续到未来。

记者：在实现流程思维时，可视化管理有多重要？你们能否举例来说明如何实现它么？

Håkan和Erik：可视化管理往往是让人们在组织中看到整个系统的一个非常重要的方式。可视化管理可以帮助组织获得阻塞工作流程原因的共识。具有当前状况的共识后，这是很容易在需求上达成一致，改善流程。

我们已经尝试了不同类型的可视化管理技术。我们正在进行的一个实验就是我们所说的端到端的可视化看板。在这个看板上，我们显示所有活动的特性以及它们在产品开发流程中的位置。当前特性的所有者按需更新看板，至少每周一次。这是位于我们所说的在可视化房间的物理看板。这间房间是专门用于可视化管理。相关产品开发流程的很多会议现在都在这个房间里举行。

在可视化管理中另一个简单有效的改造将显示开放性问题的条形图转变为显示流入和流出的累计线性图。基于这种改造，更容易看到系统随时间推移过程中的流入和流出变化。这让我们判断是否需要改善系统更为容易。

另一种有效的可视化是一个完整的产品开发过程中的累计流量图（CFD）的使用。跟踪在处理的不同阶段的工作量让我们看到在我们工作过程中什么样的改造能改变产品研发系统的效率。我们可以看到系统不同部分的建立或枯竭是如何工作的。

记者：流程思维也能帮助创新产品和服务么？

Håkan和Erik：是的，我们是这么认为的。通过专注于流程和降低端到端的交付时间，你可以更快地响应不断变化的客户需求。用更短的交付时间，随着假设验证时间减少，你可以更快的尝试新的和创新。我们也相信，人们获得客户更快的反馈后将更有动力去尝试新的想法时。