课程一：大的梦想，小的起步

如果你想创办自己的公司，但是却不知道应该做些什么，甚至是不知道时机是否允许，那么将你的时间用来学习。创建一个快速增长的技术公司是极具挑战性的，需要各种各样技能。学习的过程可以让你结交所需要的人才，同样也可以认清自己的长项。

如果你非常热爱编程或者业务，那么深入学习其中的一个。创始人的技能集通常决定了公司的关注点和企业文化，在6Wunderkinder，我们一直寻找对我们业务有深刻理解的人，然后与之分享我们的创业精神；同样我们有着自己的公司文化——“Wunderkind必须是某个方面的统治者”。所以作为一个创始人，你必须花费一部分时间去挖掘你所需的人才，然后用激情捕获他。

成功的关键因素绝不是学位。当然如果有针对性地选择了大学，你将会获得很多学术以外的东西。如果你就读大学的强项符合你的人才标准，那么你会认识很多有思想的同学，并组建让你获益良多的关系网。

别相信中途退学的人会成为颠覆性的企业家，有很多的例子可以否定这个论调。早期的投资者非常看重创始人的教育程度以及产业经验，如果你想创建自己的公司，这一点必须注意。

课程二：工作是为了学习，而不是赚钱

经过努力的学习和艰苦的训练后，是时候该扩充你的技能集了。虽然对业务上某个方面的精通是非常必要的，但是公司创建和运营所需要的知识面是非常广泛的。开创技术公司需要在产品设计、时机选择、趋势预测及市场把握上有着很深的造诣，这些只能通过实际工作来磨练。

在我16岁时阅读了 《Rich Dad, Poor Dad》一书，主要讲述了富人如何教导孩子对金钱的认识。我甚至还阅读了儿童版，这本书我非常喜欢！我将它推荐给了好几个朋友，因为它包含了一个真理：“Work to learn，not to earn。”

这本书可以帮助我们理解成功领导者、公司所具备的基本特质，也是通往成功之路。我曾担任多个企业的雇员及合作伙伴，包括不同的初创公司和大型企业。到柏林以后，我通过自己的设计及网络代理从事这些工作。3年时间，我们几乎涉及过所有业务类型。

这段时间让我们获益很多，同样也是最接近破产的时期。我们没有赚到很多钱，但是足以支撑我们的开销（租金、食物及学费）。之所以能学到这么多，因为我们有一个清晰的目标：我们专注的不是钱，而是知识。这些年我们只有一个目标，那就是创办技术公司而不是代理，我们一直为之努力着。

6Wunderkinder成立时，我们将做代理时学到的所有知识都运用到了新公司和产品。我们了解如何赢得客户，如何正确管理项目，以及该雇佣或者解聘什么样的职员。最重要的是，我们学到了如何面对失败——所有技术公司的基础。回忆往昔，学会面对失败是我们最大的收获。每失败一次，你将变得更加有韧性。只要从事自己喜欢的事情，你将会一直成长。

人的一生中能有一段时间为自己拼搏是非常重要的，然而这并不意味着你就要去做中介。这里有很多选择以获得类似的体验，这里推荐从两个方面学习：第一，在大型、高盈利如Apple、微软及Google这样的技术企业任职；第二，和一个小的，但是成长飞快的初创公司一起成长。对于后者，你可以在另起炉灶前加入类似6Wunderkinder、SoundCloud、Wooga及 ResearchGate这样的初创公司。

经历过这两种公司，你可以获得他们遇到挑战时的应对经验以及他们成功的第一手资料。了解各种公司之间的区别，知道他们如何建立产品、以及如何做长期的管理和领导。你不可能知道所有的事情，但是你可以学习其中大部分，这将给以后自己创办公司带来巨大的帮助。

作为创始人，你的注意力应该放到正确的思路和产品上，正确的定义公司文化同样至关重要。通过在不同公司执行各种任务，你将了解到你希望建立什么样的公司。你同样会学习到你需要拥有什么技能的联合创始人及雇员，通过设计、产品及销售进一步丰富自己的经验。

课程三：加入社区，结识创始人

与具有闯劲并且志同道合的人结交，从而为自己的道路塑形。大多数我的朋友都是开发者、设计师及企业家，他们在为不同的初创公司效力。当你迈入一个新的城市，请不要吝啬结识创始人的时间，花时间去做吧。Leo Widrich，Buffer的联合创始人之一，写了一篇非常有意义的文章—— 花时间进行交流的重要性 ，其中引用了企业家Jim Rohn的思想：“You are the average of the five people you spend the most time with。”

如果你创建技术公司，你将与世界上那些高智商、有雄心及高技巧的人直接竞争。这是个非常大的挑战，而参加一个由企业家、设计师及开发者组成的社区就变得至关重要。

幸运的是，欧洲，尤其是柏林拥有很棒的一个社区，并且在快速的成长着。但是当我第一次进入这个社区时，我不认识任何初创公司相关人员，没有任何在社区结交这些创始人或者投资者的经验。对于这种情况，你必须尽快适应并融入他们。

除下与创始人交流，与行业先驱者、导师交流也是必不可少的。多多交流，并向他们学习，你将会发现与他们沟通其实比想象中更容易。我花费了大把的时间去了解这些企业家，并且观看他们在YouTube上的采访视频，这里可以在PandoMonthly、Foundation、 Stanford’s Entrepreneurship Corner和This Week in Startups上多看一些企业家的采访。

使用社交工具多关注一些创始人、CEO、产业领导者、风险投资家，了解他们的事迹，以及从事的事情，这将帮助你了解趋势及重要话题。多读一些业界成功人士的博客同样会让你受益良多。

课程四：为公司选择一个合适的地址

当我在柏林创建自己的第一个公司时，我和联合创始人在我的公寓里工作及居住。这个时候根本不需要专业的办公室，我们在起居室中完成了自己的成品。工作场所很廉价，但是我们度过了一段非常快乐的时光。当时我们在柏林的市中心Mitte，不断有人过来交流。这也是早期我能收获许多创始人友谊的理由，并且我相信如果在初创公司云集的地方租一个办公场所将会很容易结识到有思想的朋友，并且分享创意。互相鼓舞，齐肩并进，一切都变得轻松、愉快起来。

初创公司最主要的聚集地无疑是旧金山。这是个疯狂的城市，挤满了科技企业，随时都可能诞生下一个大事件。但是对于首次创业者来说有一个巨大的挑战必须面对：开销高的难以置信，同时你需要与世界上最著名的技术企业争夺人才。如果你有幸发现他们，那么你将花费更多的金钱去聘用他们，高于世界上任何一个地方。对此，Jason Evanish发表了一篇很棒的博客——迁往旧金山之前必须了解的25件事。

如果你第一次进行创业，旧金山可能是最不适合去的城市。幸运的是，不是所有技术公司聚集地都如旧金山那么的贵，还有许多城市也很适合创业，纽约、特拉维夫以及柏林同样聚集着许多创业公司。位置对公司非常重要，如果是互联网或者软件公司，必需慎重考虑你的选择。我们基于以下几点选择了柏林：

1. 柏林是否是人才的聚集地，并且吸引着全世界的人才赶来？

我们希望公司的人才分布有着合适的比例——既不缺乏经验老道的员工，也不缺乏有天赋的年轻人。Wunderlist的成功帮助我们吸引到更多的顶尖人才，但是柏林同样有着自己的魅力——地下音乐、顶尖的艺术画廊、时尚的酒吧以及廉价的房租。在过去一些年里，柏林吸引了来自世界各地的人才，包括开发者、设计师、营销人员以及创造性人才。

2. 在柏林的开销有多少？

柏林是全世界消费最低，生活标准最高的首都，在临近市中心的地方工作及生活都是容易负担的，即使当下这个城市在飞速的发展。

3. 在人才招聘上的竞争对手？

我们公司创办之初，只有为数不多的国际技术公司坐落于柏林，最著名的就是SoundCloud。柏林当时聚集了大量的技术人才，并且很容易聘请。而当下竞争已变得激烈，因为你要与许多初创公司争夺；但是对比旧金山，仍然好了很多。

4. 柏林的地域文化是否符合我们的业务？

对于初创公司来说，柏林唯一胜过旧金山的地方就是创业态度。每个人都在讨论创业，每个人都在参与创业。更加的生机勃勃，柏林在迎头赶追。我们决定在柏林开始的原因之一也是想共创柏林的创业文化，追赶美国。在柏林，多数的初创公司都位于Mitte、Prenzlauer Berg 以及Kreuzberg。试着在这些地方租一套公寓，如果你的预算紧张，Wedding也不错。这些地方不仅是政治中心，同样风景优美并适合居住。如果你需要一个办公室，可以去寻找一个共同办公场所，柏林有很多：Betahaus、Ahoy!、co-up、mobilesuite、Raumstation 等。

课程五：在初期确定想法的优劣

作为创始人，在初期我们有大把的产品思想，甚至每天都会产生新思想。其中有一些看起来很有前景，但是只有少部分能真正通往成功之路、可以快速成长并带来丰厚的效益。

在我们开始Wunderlist之前，我们尝试过了一些不同的产品和想法；最终确定解决一直困扰我们的问题：一个实用的工具来组织我们的个人生活和业务。之前我们从未使用过to-do应用，但是我们使用过项目管理系统来组织我们的项目、与客户协调和交流。我们尝试过很多解决方案，但是一直不满意。我们果断建立了自己的解决方案并且认识到，如果我们能做好，那么这将变成我们自己的业务。

我们用过的大多数产品付费都非常的高，但是有一个共同的特点——使用门槛高、界面丑陋并且不易整合。这些问题就是我们想弥补的地方，但是这个市场上有一个更大的机遇——许多人并未发现。世面上大多数的项目管理系统对于项目组织来说都是个非常强大的解决方案，但是他们缺乏直观设计、复杂的定价，并且难以在现实生活当中使用。没有人真正在生活中使用过项目管理方案，但可以肯定的是，这里存在着巨大的需求。

我们从中认识到，发明一个简单易用（像to-do app一样简单）工具的商机，但是必须具备项目管理软件的强大功能。如你所想，Wunderlist是我们的明星产品，用来解决大型问题最简单的途径—— 帮助人们打理私人生活和业务。一个简单的方案，却具备服务上千万人的潜质。一旦我们证明了这一愿景，我们就能够按部就班的改善我们的产品。那么你如何确定一个想法有改变世界的资质？

首先要明确自己需要解决的问题，然后思考一个聪明且智能的解决方案。即使很大的问题也拥有众多（成千上万）的简单解决方案，你的工作就是从中寻找一个最好的。你需要成为你最大的评论家，和你的团队一起将想法推至极限。需要注意的是，一个想法最初可能会觉得不错，但是当你深入探讨时就会觉得很一般。很棒的想法并不一定是前所未有的，有些时候只是现有方案的一些改良。而我们的情况就是使用不同的途径去实现生产力软件，而不是重造车轮。

我们并没有深入研究生产效率的提升，而是让生产工具变得更加简单、人性化及增加人们的使用乐趣。同样我们认识到及早的投入使用并且获得反馈是非常重要的；反馈是必须去了解的，但不用听从所有人的意见。要学会识别唱反调的人，并且忽略他们。寻找那些给你有价值建议的人，不要想做出一个所有人都称赞的产品，因为这样的产品在大多数情况下并不存在。

Kevin Systrom曾以Instagram为例去激励创业者，并且分析了成功的原因。我认为Instagram之所以能成功，主要因为它解决了以下3个问题：

• 在Instagram之前，捕捉漂亮的照片是很难的。iPhone的摄像头和手机上的照片过滤器解决了这个问题。
• 在Instagram之前，上传照片是很难的。同样iPhone和Instagram的智能上传解决了这个问题。
• 在Instagram之前，分享图片是很难的。Instagram整合了Tumblr、Facebook、Foursquare及Twitter让分享变得简单。

如你所见，这里涉及的不仅是发现问题，也包括寻找更好的解决方案。这一点非常困难，并且是个漫长的过程。当然这些能力可以通过学习更多的用例以及更多的书籍提升，然而作为一个创始人，你还需要相信自己的直觉。

课程六：认清趋势和市场

在Wunderlist发布时，Dropbox和Evernote是两个增速最快的云服务。他们都证实了将一个普通应用扩展到巨量客户的可能，两家公司的成功将云这个趋势传入用户、记者以及最重要的投资者。云本身就是技术产业的一个巨大主题，他帮助我们获得了大量的关注，并帮助了我们业务的形成。当我们最早筹集资金为建立新的项目管理工具时，投资者都保持了沉默。严肃的说，每当我们提及“项目管理”这个词，投资者的眼神就开始摇摆，没人愿意相信我们。

但是当我们把项目重定义为“云中的to-do app”，反应则大所不同。我们解释了Dropbox和Evernote如何构建一个新型的市场——一个如此大并且充满金矿的市场。这就是云业务周边的趋势，同样也是围绕着生产力应用的市场。当你建立起自己的业务，尝试认清当下的趋势，并且给其附上一件发光的外衣。在我刚去柏林时，趋势的主题是电子商务、社区以及SaaS，然后演变成社交、移动和云。趋势可以让你获得关注，但是一定要当心——趋势只是暂时的，而你的目标是创建一个长久的公司。

作为创始人，你需要为公司设立一个长期的目标。你的产品需要长期的给人们带来利益，不仅是你的客户，还有雇员，这里必须注意不要让产品成为趋势的奴隶；就像冲浪，你不可以去改变大海，你需要做的是观察并且了解水势，在最正确的时机下脚然后乘浪而起。

Skype的联合创始人Niklas Zennström在Wunderlist发布一年后进行了投资。Skype诞生于瑞典，他与我交流的第一件事情就是关于“World Domination”，开始我并不能理解，所以他这么对我说：

着眼Skype，如果我们只想在瑞典获得成功，那么最后必将与成功失之交臂。将Wunderlist打造成跨语言、跨国界的产品。支配全世界！

这对我来说是个非常关键的建议。在Wunderlist发布之后，我们开源了它的第一个版本，期望在我们的社区中获得帮助。仅过去了几天，Wunderlist就被国际化了20多门语言。现在它是个国际产品，遍布US、Asia、Europe以及Africa。我们从中学到了一点，德国是产品的诞生地，而不是产品的唯一市场。我们的市场是全世界，我们是在为整个人类做产品。

随着我们的成长，我们越来越了解世界各地的差异和文化。迄今为止，产品最受欢迎的国家为US、Germany、United Kingdon、Netherlands、China和Japan，但是这些国家都有着显著的差异。美国最容易货币化，但是很难得到关注。

在将想法付诸现实前务必做好前期工作，清楚你的市场究竟有多大，清楚在哪个国家可以获得最快的增长。不只在你的国家，建立全球范围内的品牌和产品，你的市场是整个地球。

（二）

6Wunderkinder是一家2010启动，位于柏林的初创企业。公司建立时，只有Christian Reber和另一个创始人在柏林，工作即起居场所。而在1年后，他们收获了420万美元的风险投资。当下公司拥有的用户已过千万，产品国际化了多个版本。在第一篇文章中，我们分享了该公司创始人Christian Reber十五个创业成功步骤的前六个，分别是：

1. 大的梦想，小的起步
2. 工作是为了学习，而不是赚钱
3. 加入社区，结识创始人
4. 为公司选择一个合适的地址
5. 在初期确定想法的优劣
6. 认清趋势和市场

如果说之前的课程都是创始人知识的积累，而本次带来的3个课程无疑已经开始了企业的塑形。长话短说，下面直奔主题，以下为译文：

课程7：将自己看作运动员——定义自己的使命

当我谈及企业家精神时，我通常就会说到运动员。运动员总会带着一个明确的目标去训练，比如：参加一项比赛，或者更具体一点是赢得这场比赛。如果你想成为一名企业家，那么将自己比作运动员，并定义自己的使命。为什么你要去建立一个企业？你的主要目标又是什么？你未来30年的生涯又会怎么样？切忌胸无大志！开阔自己的事业，并思考如何去影响身边的人，甚至是去改变整个世界。清晰的明确企业的目标以及个人目标。

每当我着眼我的公司，我经常把它看成是一个足球俱乐部。如果我想与其它世界级足球俱乐部竞争，我的眼光就不能只放在比赛的输赢上。这里需要激情—— 为了我们创造出来的产品，以及那些达到目标前必须克服的艰难险阻。我需要世界级训练员、教练、医务人员，最重要的是我还必须拥有一支世界级球队。吸引世界级球员可以通过金钱，但是这里还有另个重要的因素来赢得人才——文化。塑造成功需要的不仅是金钱，还有你做事特有的风格。如果你打造团队的风格树立的绝对成功，那么在不需要钱的情况就可以提升团队的质量，同时你还为这群野心勃勃的人建立了一个自我激励的环境。让员工每天都感觉到你激励他们的心情和方式，将有助于产生业内领先的高质量成果。这就是为什么Google、Facebook以及苹果可以吸引到世界级人才并留住他们的原因。如果你喜欢足球这个对比的话，这就是巴塞罗那、曼彻斯特以及拜仁慕尼黑可以长盛不衰的原因。金钱扮演的角色毋庸置疑，独一无二及强势的文化同样可以让这些人才走到一起。

我会定期的看一些不同训练员的纪录片，以了解他们如何去激励自己的队伍。虽然这与初创世界不相关，但是我还是高度推荐观看“Being Liverpool”。如果你真的看了，并将利物浦换成自己的公司，那么你就会明白我说的意思。

在6Wunderkinder，我们的动力来自两方面的集合：第一，对打造全世界最好生产力工具的爱好；第二，建立令人仰慕的团队和公司的强烈及无休止的意志。而作为企业家，我的使命永远都是建立一个占全球主导地位的设计驱动软件公司。非昙花一现的公司，而是一个能够在无止境成功中不断迭代及提升的公司。

我认为欧洲（特别是德国）有才华的企业家普遍存在一个问题，他们想的不够大。他们有非常棒的想法，但是没有与之匹配的野心——把事情做大，并且长存。造成这个问题的问题之一就是恐惧，恐惧被视为幼稚甚至是疯狂。当我18岁在柏林开始我事业的时候，我经常在公共场合表达我的雄心壮志，并且非常擅长这种场合。

无视反对者，忠于自己的决心，根据喜好建立公司。发现自己的目标通常需要一个长期过程，需求许多的思考和学习。如果你想吸引顶尖人才，目标就是关键。职员需要清楚为什么要加入你的公司，通常这个决定可能会很受情绪影响。努力去成为下一个Steve Jobs、Elon Musk、Bill Gates。创建大型的公司，1个价值10亿美元的企业可能会成为很长一段时间的梦想；这个公司会拥有成千上万的工程师和设计者，会去收购公司，并拥有一个创造性的环境。我认为，这正是柏林（整个欧洲）需要的——有雄心、富有创造力以及成功的10亿美元企业。

课程8：准备好应对失败

很困难，但是不可或缺。创办一个月收入千万美元的全球技术企业是非常困难的，鉴于人才的成本及缺少，你会面临一些难以置信的困境，包括钱花光了、重要职员的离开或者是关闭一个呕心沥血的业务。记住，这些都是你要负责的事情。做为一名企业家就意味着要冒险，如果没有的话，那你永远都不可能成功。

弄清风险并进行控制是非常重要的，如果你盲目的进行探险，这条路将会更加曲折。你做的准备工作越多，你公司的生存能力越强。我希望，我以后可以准备的更加完善，因为创业至今，我已经不止一次考虑放弃。

下面记录了开始3个不同业务后发生的一些事情：

1. 我发布了一个产品，但是太多错误的事情发生

经过了数个星期或者数个月的开发，发布的时刻是非常疯狂。非常开心、感觉很好，这个时刻确实非常激动。你期待来自很多媒体的关注，吸引了很多用户并且收获大量表扬，但这种情况只在非常少的初创公司中出现。发布一个产品需要做难以置信的准备：故障转移、漏洞或者是最坏的情况——无人问津。准备好应对这种无人关心你产品的情况，确信你的决策并不是未经准备和鲁莽的。

2. 钱花光了

通过Wunderlist，我们一直备受关注，但是实际情况并不这么乐观。在我们收获第一季度的风险投资之前，公司因无法为团队支付薪水已接近倒闭。我通过非常简单的途径应对这个问题，公开公司的财务，至今仍然如此。万幸的是，资金缺乏从未真正的阻挠过我们，因为所有人都清楚财务状况，并且做好准备。诚实和透明，让你的团队佩服你的胆量及你坚持的决心。

3. 废寝忘食的工作几乎拖垮我的体能

Wunderlist的成功与Wunderkit的失败一样势不可挡。它们都为我（及我的团队）带来巨大的压力，事情的处理经常超出了我的想象。带来的压力已经超出了人能承受的极限，我日以继夜的工作，经常忘记吃饭，从不锻炼，忽视睡眠，完全忽视身体的警告，举止不得体。这段时间带来了精神和身体的双重破坏，幸运的是，沿途中不乏导师的帮助。自律，听听来自自己和周围人们的建议。

4. 我难以处理人们的离开

对于我来说，这基本上是最难的一个部分。许多创始人处理不好人才的流失，而我在这方面做的可能是最差的一个。我和好朋友、女朋友一起创建公司，而我对现在大多数同事的了解比我最好的朋友还要深。我就像爱我的家一样着迷于我的公司，这种类型的环境让我非常开心。我们的文化无疑受到很多人质疑，它是有雄心的，也很激励，但是我们都很在乎彼此（一点也不敷衍）。我们塑造和培养自己的人才，而不只是花钱让他们来工作。在最艰难时间时（比如Wunderkit 的关闭），我第一次经历了最可怕的时刻——团队中有些人要离开，离开我们的团队。他们都有着不同的理由，而许多情况下，对双方都是比较不错的结果。但是大多数情况下，我期望继续与他们一起工作，因为我们已经成为了朋友。我的反应通常是非常激烈的（肯定也是不恰当的），学习处理这种情况需要一个过程，也需要很长一段时间。要变得专业，并且时刻准备着。

初创失败，是非常正常的事情。学会去处理，然而我们德国的文化不太适合面对失败（或者成功），但是正在改善，而且越来越好。创始人需要离开问世，去拥抱成功之前的风险。

课程9：寻找正确的创始人和顾问

开始一个公司并不容易。然而，这里有一个方法用来控制风险并且应对日以继夜的挑战——拥有一个很棒的联合创始人。拥有一个合适的创始人是非常重要的，一起处理公司的事务，并肩作战，收获胜利或者分享失败的经验。但是这个人是非常难发现的，因为只有在你和他共同开始或者完成冒险后才知道你需要个什么样的联合创始人。

创始人没有必要成为管理者，我与5个朋友一起开始公司——一个开发者、一个用户界面设计师、一个视觉设计师、一个市场专员以及一个财务人员。在那时我的开发经验最足，但是在Wunderlist第一个版本开发后，我立刻转向了业务领域。我们是一个非常年轻的团队，每个人都只有数年的经验。之前我们也并没有建立Mac或者是iPhone应用，但是我们有过一起奋斗3年的代理经验，为各种各样的客户建立网站以及设计品牌和产品。这个团队帮助我以难以置信的速度展开了我们的业务，在公司开始的数周内就发布了产品。这种经历是无可复制的，也许只对我们有用。寻找联合创始人是非常困难的，并且我永远都不会建议去雇佣一个联合创始人——通常情况下，你和你认识数年的朋友一起创建公司（因为这个建立在一定的信任等级下，同样你非常清楚他的能力）。对于一个技术公司来说，我建议在创始人或者管理团队中拥有4类人：

1. 一个做产品

这类人必须痴迷于产品的细节和战略，他们必须有能力雇佣有才华的设计者去帮助建立一个更好的产品，他们需要不断的去考虑产品的细节。他们同样需要建立不同类别产品的经验，不仅需要知道产品是如何设计的，还需要知道产品是如何制造的（技术方面）。

2. 一个工程师

这类人在工程方面必须具备高技能，需要符合老练CTO的标准。他们需要知道如何雇佣工程师，如何打造一个可扩展架构，如何去拟制一个很强的工程师文化——以及如何建立一个可持续产品。

3. 一个行销或者销售机器

大部分公司都会忽略这个经验老道的市场或者销售创始人。这类人需要有能力去打造一个世界级品牌，并且在国家范围推广。他们需要建立一个强大的团队，在维持老客户的同时，还有非常强的营销手段去吸引新客户。

4. 一个业务或者财务人员

拥有一个金融才子是个巨大的优势，可以极大的减少开始时的金融错误（比如签订错误的投资条款）。从现在来看，如果缺少这个人，我绝对不会去创业。

同样，这4个人中的一个需要扮演领导角色。确实存在许多途径去建立一个没有领导决策的公司，但是我认为给予某个人最终决定权可以帮助公司健康的发展。这会帮助公司发展的更快。

做到公平、公正时，所有人都会投入相同的能量和相同的时间。同样你需要为你第一批的雇员着想，通常情况下可以通过给予员工虚拟股票期权，让其成功的参与公司金融，这里需要确保你雇佣了一个有经验的律师。

（三）

这次我们将为大家分享15个锦囊中的10-12个：融资或自营、学会招聘及维护公司文化、以管理者的标准要求自己。以下为译文：

课程10：获得第一轮风险投资或者自我营生

技术创业有两条路可走：你可以自己营生，承担所有风险和责任（“bootstrapping”），或者去寻找一个看好你公司的投资者。两个方法都不错，我曾经分别尝试过；但就个人而言，如果再来一次的话我会选择自营。Wunderlist是第一个让投资者感兴趣的业务，包括Atomico、 Earlybird及TVenture。他们与上千个企业打交道，并且创建了自己的大型公司（比如Skype）；如果没有他们，就没有我今天的成就。

不管有没有投资者，技术创业都存在着太多挑战。投资者的工作是给你提供援助，然而同时他们也会对你有所阻碍；他们可能会质疑你的思考方式、经营方式以及产品的塑造方式。这并不是开玩笑，如果你不喜欢接受许多不同的看法，那么别接受风险投资。投资者可能会让你的道路更加艰难，尤其是困难时期。当然，他们也可能给你非常宽阔的视野，甚至将你带到想都不敢想的高度。

当进行第一次技术创业时，尽量避免犯一些常见错误。不要过早去推销，特别是在准备妥当前，不要过早的给世界级风险投资家推荐。准备一个工作模型，展示你真正想要创建的产品，或者最低限度的展示你可以建立的产品。如果你想将一个投资者“拉上船”，那么你需要了解投资者真正关心什么——团队和产品占绝大部分。许多初次创业者会写一揽子的商业计划，而不是一个简短的Pitch Deck，要知道SocialCast创始人Tim Young凭借5张幻灯片，在3轮融资中为SocialCast和about.me募得1000万美元风险投资。聚焦建立一个原型，测试你的业务模型并且快速建立一个可持续发展的策略。

在与大的VC会面之前，找一些早期投资者。Stefan Tirtey，Doughty Hanson Ventures的投资经理，与柏林早期投资者一起建立了这个文档。如果你第一次去争取风险投资，你必须了解风险投资的根本，可以参考Brad Feld写的《Venture Deals: Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist》。不可否认的是，首轮风险资金确实非常难以获得。

投资者关心的另一个重要问题就是公司的结构（比如谁占有什么），我看到过许多早期风险投资者通过很少的钱就获得公司相当多的股份。避免犯这样的错误，达成公平的协议。当然每个公司构成都是不同的，这也是为什么我一直鼓吹你在柏林进行技术创业的原因（针对首次创业的人）：

1. 15-20%的股权给首轮投资者

根据你的团队和业务的风险，你需要为首轮投资者提供15-20%的股权。

2. 10-20%给雇员

要非常大方的与员工分享胜利，他们就是你的资本及最重要的资源。但是在股份兑换规则明确之前，别放弃股份。

3. 60-70%给创始人

听起来不是很多，但是在这个阶段，它意味着最少有80%的股份控制在团队的手中——这是个非常不错的开始方式。

再次重复，有用风险资金听起来可能是个比较容易的途径；但事实上并不如此，你只是将风险和成果分享出去而已。如果你拒绝任何外部资源的话，你通常会更加小心的开始，同样会放慢脚步让错误发生的空间更少。

课程11：学会招聘及维护自己的公司文化

决定该聘用谁是个非常强大的技能，同时也是个难学的必备技能；作为创始人，你需要快速的强大这个技能。早期你可能会犯一些错误，那么发现错误的决定并加以校正则是非常重要的。在快速发展及变化的创业环境中建立可持续、健康及积极的公司文化是不容易的，而许多公司这方面做的都不是很好（其中有许多是并不把公司文化当一回事）。

当我开始创业时，我经常会收到该雇佣一个什么样人的建议；开始我并不知道这个建议如何，但是我假装它很有意义。现在，公司的雇员已经超过60，在我聘用和炒掉许多人之后，我终于明白这些建议都是废话；因为这样的人可能是存在的，但是在你初次创业时，这些人可能都是你得不到的。

当我开始寻找第一个工程师、设计师及市场营销者，我将目光放在激情、精力及最重要的潜能上。我雇佣非常年轻的人，许多甚至刚毕业，或者还未结束其第一份工作。在我面试时，我会尽快的弄清他们对岗位的了解，他们提升的动力，以及对成功的渴望。我同样需要确定他们对团队的契合度，并且我还需要了解他们的成长速度是否可以适应业务需求。如果我认为谁不可信，我则不会雇佣他。我经常被问及团队里这些人都是在哪发现的，其实我有一个非常简单的策略，聘用 Wunderlist的用户去开发Wunderlist，我们团队中一半以上的人都是通过产品相关途径招聘的。

下一个需要学习的技能是如何炒鱿鱼，如果你是一个热情的企业家，又特别在意你的团队，那么解雇对你来说是最困难的事情了。你可能会因为各种不同的原因去解雇职员，可能因为他不适合你的团队、或者不是足够的好（这就完全是你的问题了）或者是为了削减开支。被裁的员工是非常激动的，也是非常困难的。想哭或者是非常生气，如果你足够的擅长，那么在谈话之后你们仍然可以坦然相对。这点同样适用于那些想离开的人，不管是什么原因。尊重他们的决定，不要试图去阻止一个去意已决的人，要专业！这些技巧需要经过长时间的磨练，但是最后你终将学会。

年轻的企业家是难以做出正确的聘用决策的，不要害怕去面对你的错误。同样在业务增长后，你需要不断的审视你的团队。通常最初的团队是难以适应业务的增长的，你会非常快速的进入一个又一个新阶段。虽然难以启齿，但是业务增长后，通常也是时间提升你的团队了，而不是让其慢慢成长。

Fred Wilson这么来说这个现象：

在你的职员增长到500或者1000时，你身边需要的人往往不是开始陪你走过来的人。建立了初期产品的技术创始人，通常不会是几百人团队的首席技术执行官。为你带来第一个订单的销售人员，同样不会是你的销售总监。你的第一个社区人，同样不会是你的市场总监。

我认为建立一个健康、可持续发展公司文化的关键是透明度，我清楚，每个人都很看重诚信和透明度，但是许多企业却非常不屑这一点。不要对你的团队隐瞒任何事情，公开的谈任何期盼和挑战，并且积极面对。做一个很好的激励者是不容易的，但是完全可以通过学习来达到。

课程12：以管理者的标准要求自己

真正成为一名创始人、CEO或者是管理者需要很长的路要走，并且这条路上充满了荆棘。大部分优秀的创始人会莫名的疯狂，他们通常有一些荒谬的职业理论，幼稚并且无视别人的看法。他们通常不是很好的工作搭档，而且当这些性格碰到面临求生压力的新公司时，通常情况下不会有什么很好的结果。

在2012年，我们度过了一段非常紧张的时期，体验了一个产品的失败。在重重压力之下，我们大部分人都度过了一段非常艰难的时间。初创公司有的不只是激情和快乐，而去年我们就一点都不开心。幸运的是，我们度过了这个时期，但是一点都不轻松。但是不开心的时间可以让你变得老练，让你成为一名合格的管理者。

Ben Horowitz写了一篇非常疯狂的文章，我推荐每个创始人都去阅读，不管处于逆境还是顺境——“What’s The Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology”。成为一个管理者与成为一名创始人是完全不同的事情，你需要快速学会这项技能。创始人一般定下的是基调、使命、速度、魅力以及文化。成为一名创始人，每个角色需求的技能集都不相同。创始人意味着去工作，而管理者意味着去思考。管理者的工作是认真的制定计策，既容易又困难。作为管理者，你需要做的事情很多——制定业务策略、招聘、建立团队、激励员工、设立及衡量目标、赋予所有权、创建伙伴关系、管理财务等等。这些技能很难提升，许多创始人一般都会在后期雇佣一名CEO。CEO不是所有人都可以做，这是所有挑战中最大的一个。

我记得很清楚，当公司创建时，许多时间我都不想成为CEO。我是个程序员，创立了Wunderlist Windows及Mac的第一个版本。我更愿意帮助我们开发者去建立第一个同步服务器，我喜欢设计产品并制造市场策略。我用很长时间让我从实际事情转变到业务方面，另一个压力来自成为“负责人”的转变，我认为这个转型成功需要很多年。我是个有实践经验的管理者，我喜欢钻研事情。然而现实却让我经常扮演小管理者的身份，而通常不会赋予我们喜欢的事情。

作为一名创始人，我需要考虑到每一个细节：设计=》开发=》PR=》市场。然而现在我主要关注的是内部工具和流程、目标的制定、业务拓展以及公司其他高层次方面。我仍然（希望）是生产团队的一份子，但是可以花在某个细节上的时间确实很少（每星期不到几小时）。作为CEO，我还没有充分准备；如果你也想成为这个角色的话，请早做准备，尽可能的让自己快速进入角色。