提起豆瓣，人们总会想到这么几个关键词：慢公司、UGC、兴趣和自生长。

其实这些词汇背后的逻辑是——作为一个围绕兴趣构建的社区，豆瓣刻意的降低了“运营”的权重，让用户自行生产内容，建立规则和秩序，然后在这一过程中不断地“摸石头过河”，尝试通过各类型的产品帮助他们汇聚到一起。豆瓣小组、豆瓣电影、豆瓣读书、豆瓣音乐、同城、九点、阿尔法城……都是遵循这一思路下的产物。

这些做法使得豆瓣成为了一家值得尊敬的公司：它似乎没有我们在大部分中国互联网公司身上看到的急功近利;在线广告永远不会让人感到厌烦;有不少独树一帜的创新和坚持;功能的迭代永远以用户需求为导向;高质量的用户生成内容带来了难以复制的价值。

但问题在于，在商业层面上，已经成立了近十年的豆瓣似乎有点太慢了——虽然豆瓣的创始人杨勃(阿北)认为用户价值自然会成为商业价值，豆瓣近两年也在商业化动作上频频发力，可他们依旧未能将二者划上等号。

不少人聊起这个话题时，都会把其归咎于豆瓣团队缺乏商业化经验，或者在切入一些如电影等传统领域时遭遇商业合作上的阻力。但实际上，豆瓣所遭遇的最大困难也许是豆瓣社区产品逻辑和它的商业化之间就存在“矛盾”。

最一目了然就是豆瓣从“小众社区”走向“大众平台”所遭遇的矛盾。2012年，豆瓣的覆盖用户数超过1亿，2013年这一数字飙升至2亿。对于一个在线社区而言，用户数和流量的高速增长似乎不应该是什么坏事。可问题在于，高质量的UGC内容完全依赖于少部分的高素质用户，大量涌入的普通用户一方面稀释了高质量内容的产出比例，让豆瓣逐渐趋于“平庸”;另一方面，随他们而来的淘宝店家、求职招聘广告也在侵害整个豆瓣的体验。知乎现在也存在类似的问题。

也就是说，小众社区仅难以依靠流量的方式盈利，而成长为大众平台必然降低信息质量，降低其对用户的价值。这就引出了豆瓣的第二个矛盾——“UGC”和“大众审美”之间的差异化：

牺牲了自己的“高大上”形象，豆瓣当然不想仅依靠流量来实现货币化，而是寄望于通过高质量的用户生成内容——书评、影评、乐评，来引导大众消费。所以他们在2012年在“豆瓣电影”中集成购票、选座服务，让豆瓣阅读成为作者的自出版平台，不久前更是上线了电商导购服务“豆瓣东西”。

不过，从数据上看，豆瓣电影和豆瓣东西都算不上成功——晚了半年才加入在线选座服务的美团产品“猫眼电影”很快占据了全国10%的电影票销售市场，而豆瓣电影则一直不温不火，豆瓣东西至今也没有展现出任何爆发力。

为什么豆瓣电影被猫眼电影等产品后来居上?这不仅仅是因为线下能力的差异，另一个角度来看：许多第三方的视频服务都并不愿意完全引入豆瓣上的“高质量UGC”内容。原因在于，豆瓣上用户给出的评分往往和大众用户给出的评分相去甚远。

而豆瓣东西遭遇的问题是更多来自我们所说的第一个矛盾——在流量和用户暴涨的情况下，如何让其不沦为一个淘宝店家的广告平台?

最后，你会发现豆瓣的整体架构也成为了其商业化的部分阻力。豆瓣一直是一个“去中心化”的产品——它被细分为多个领域，无论是个人还是事件，在每个领域、圈子中的影响力都难以覆盖整个豆瓣。

给用户一个较为纯粹的生态圈当然是好事，但在商业化过程中它的弊端就显现出来了：一方面，虽然豆瓣已经拥有两亿用户，但细分到每个兴趣领域，其用户基数并不算大且彼此隔离，商业化形态都被局限在小圈子里;另一方面，去中心化也让豆瓣需要在移动终端上的产品被迫过于碎片化——不仅得按阅读、电影、音乐等兴趣领域划分，也还需要将社交划分为小组、同城、线上活动，甚至在不久前他们还推出了独立地域的“吃喝玩乐在北京”小组。分割用户、分割产品、轻运营的做法，让豆瓣中的一些可以被商业化的内容难以传播和萃取(例如“失恋33天”这样的电影是极少的案例)。

总的来说，豆瓣所遇到的这些矛盾，是一个小众社区在面临用户增长和商业化时所不得不面对的难题——如何将积淀下来的用户价值转化成被大众用户接受的商业价值，并在同时不失去其社区的独特性。希望豆瓣能早日调和出答案。