从战略梳理，到制定年度经营计划，到改革中高层绩效薪酬体系，再到运营计划的建立，通过“拧螺丝”的方法，再起飞公司实现了公司目标、部门目标和个人目标的协同。

转眼又是新的一年，我再次去拜访再起飞公司。

没想到大半年的时间，再起飞公司变了一个样。记得我第一次走进再起飞公司的情形，一间间封闭的办公室，很有衙门的味道。现在，则变为隔间式集中办公区，部门经理的办公室也由木门改为玻璃面通透型，宽敞明亮。

走进发展战略部刘总的办公室，发现了一个比较特别的地方，在一面墙上，有一个玻璃白板，这可是一个方便同事之间随时展开讨论的绝佳工具。

“大半年没见，现在公司面貌改变很大啊。”我对刘总说。

刘总笑着说：“有什么变化?”

“比如，隔间式集中办公区，还有这个。”说着，我指了指墙壁上的玻璃白板。

刘总大笑，说：“哈哈，这你也看出来了。这两个改变都是月度聚餐时，大家提出来了，以前的办公室设计不利于部门间交流。现在每一个经理办公室及会议室都有白板，就是要鼓励大家随时交流，给大家一个透明、开放的空间。”

我说：“看似小细节，但这才是真正的改变。企业变革不可能一步到位，或者短期有翻天覆地的变化，就是要一点点去优化。”

和刘总做了短暂交流后，我们一同去见董事长。

“好久不见，欢迎!”看到我，董事长非常高兴。

还没等我开口，董事长拿起正在审阅的文件，递给我说：“我在看各部门提交的工作计划呢，你看质量如何?”

我一看，这比去年的确进步很大：“非常好啊。”

董事长说：“嗯，一年多的变革，现在公司的精神面貌变化非常大。各部门工作的计划性变化最大，经理团队的经营意识和能力提升也比较明显，去年的目标完成得也相当不错。”

“这是好事情啊。”不过，我心里也明白，管理变革对短期经营目标的达成仅仅发挥了一小部分作用，更直接的推动力来自新的业务策略。但管理变革则会对公司未来整体的发展起到决定性的推动作用。

我问：“那现在还有什么问题吗?”

董事长说：“最近，的确有一个事情比较困惑。经过这次变革，大部分部门有了很大改观，但也有几个部门的工作就没什么起色，因为我们很多部门领导资历比较深，自己占着位置，没做好也不好说，但下面就看不到希望。之前，我们谈到的拧螺丝方法很重要，但现在你会发现会发生螺丝打滑的现象。”

螺丝打滑，这个词形容变革执行无法落地真是太形象了!

我说：“之前的变革，从战略梳理，到经营计划和运营计划，再到中高层绩效与薪酬体系，应该说核心还是围绕‘事’来展开，目的是要搭建战略的运营保障体系。现在可能要开始考虑围绕‘人’再做一些文章。现在公司中高层基本上都是伴随公司从创业一起成长起来的，如果池塘没有水的循环，最后会变为一潭死水，企业亦如此。要多给年轻人希望，建立人才梯队，引进人才，这样才能激活组织活力。”

我接着说：“或许，我们可以看看民营企业的标杆，美的的用人之道。美的有一句非常出名的话，从70年代用北窖人、80年代用广东人、90年代用全国人，到21世纪用世界人，这都体现了美的用人的开放与包容性。美的文化的开放与包容性还体现在大量起用年轻人，自己培养人才，很多老的创业者不行了，就退出给年轻人腾出机会，而且不排外，很好的活化了企业机制效应。美的坚持以自主培养为主，每年大量招聘高校高质量的毕业生，建立和完善自主培养体系，同时，引进外部专家型人才，充实人才梯队，形成鲶鱼效应。”

“一潭死水，鲶鱼效应，”董事长若有所思，说，“嗯，我非常认同你的观点，现在的确到了关注‘人’的时候了。那接下来应该怎么做呢?”

我说：“无非就几个核心事情：一是从一些大型现代企业招聘一些见过世面，掌握现代管理意识和手段的人才;二是可以考虑提拔表现特别优秀的年轻人作为典型和榜样，同时可以像美的一样实施大学生招聘计划，要自主培养人才，逐步优化人员结构;三是可以考虑建立多通道发展的岗位职级体系;四是建立干部管理机制，要从业绩和价值观双重纬度评价干部，真正做到能上能下，能左能右。”

董事长很认同：“你说的这几个问题很重要。比如，这么多年，公司管理团队基本上算是比较稳定，原来是件好事，但现在反而成立公司发展的瓶颈。部分人思想陈旧，讲老资格，又不学习，也很难掌握现代管理方法。”

“引进人才的确很重要。自己否定自己比较难，一定要借助外来血液，否则，即使内部学习能力强，但还是无法满足企业发展的需要。”接着我给董事长讲了两个人才引进战略的案例。

万科是民营企业的标杆，万科非常重视人才引进。2001年，万科业绩稳步增长，实现营业收入44多亿人民币，行业也正处于高速扩张阶段，发展机会大，竞争激烈，万科提出了新的人力资源定位：是集团公司管理者的战略合作伙伴，是企业内部变革的推动者，是方法论的专家。万科高瞻远瞩，提出寻找千亿企业的管理者，这其中最出名的行动就是“海盗计划”，即希望通过引进一批成熟房地产企业的职业经理人，为万科的发展注入新的活力，为万科推动一系列企业变革提供良好的支持，为千亿之路奠定坚实基础，该计划的实施，也为接下来万科的全国战略铺垫了职业经理人的基础。

另一个案例则来自我所居住的城市东莞，在竞争激烈的餐饮业，就在几年前，一次偶然机会，听说东莞有一家面馆味道不错，所以和朋友一起慕名去品尝，味道的确非常地道，很符合我这个北方人的口味，但餐厅所在的位置很偏僻，而且就餐环境有点像北方农村办喜事在露天院子里摆酒席一样，拥挤、吵杂、混乱，唯一的优点就是味道好。

这两年，我发现东莞突然多了很多秦关面道的连锁店，味道非常地道，而且就餐环境非常不错，服务标准规范而高效，运营模式很像广州知名的餐饮企业面点王。后来，才知道这就是当时的那家小面馆发展来的。这让我很是惊讶，一是感叹发展如此迅猛，二是转型如此迅速和成功。

前一段时间，和餐饮业的朋友聊天，才解开我心中的困惑。原来前两年，秦关面道招聘了一位面点王的营运经理，老板非常有魄力，对新人也非常信任，从此小面馆开始快速转型为现代模式的餐饮连锁企业，而且在口味方面远超过面点王。

从小面馆快速转型为现代餐饮连锁企业的故事，我们可以再次感受人才引进对企业发展至关重要的作用。

“好。我也一直认为我们在干部管理方面出现了问题，那你赶紧拿一个方案。”董事长真是一个急性子。

我说：“这样吧，我们还是召集中高层开一个会，让大家有一个共识，这个变革实施起来会好很多。”

董事长说：“好，那刘总这边安排一些，下周一我们开总经理办公室会时，专门留出1个小时讨论一些这个事情。”

对“人”的变革更艰难，但，这是企业管理的一个重要落脚点。企业管理最后的回归，一定是以人为本。