管理学多年来都在讲企业的竞争能力，其中较多讲述的是技术、产品、渠道、资源和政府关系。但当企业由小到大，势必要从粗放型、低成本的资源利用方式向精细化的竞争方式转变，才有可能让庞大的组织轻盈起舞，其中的关键便是提升企业领导人的领导力和组织能力。这显然是个庞大的话题，但可以有小的思考角度， 斯坦福大学商学院组织行为学讲席教授杰弗瑞·菲佛便带来了这样的思考角度。

　　成功的企业不这么做!

　　要想取得不同凡响的成果就必须做出不同凡响的事情，但前提是必须进行独立的思考。就比如在讨论企业成功缘何而来的问题上，我们的大多数假设都是错误的。提及公司成功的缘由一般有这么几种看法：

　　假设一：必须要有先发优势，即第一个进入市场

　　亚马逊至少是第四家从事网上图书销售的公司;是施乐而不是IBM发明了第一台个人电脑和第一个文字处理程序;大莱俱乐部卡的出现要早于VISA信用卡相当长一段时间;谷歌是第四个搜索引擎;辉瑞制药的立普妥至少是降胆固醇药物市场上的第三种他汀类药物;智能手机业最初的领导者是黑莓、诺基亚和摩托罗拉，而不是三星或苹果。是不是真要成为第一?很明显，没有任何证据表明存在持续的先发优势。

　　假设二：必须从事适宜的行业

　　这是迈克·波特在其《竞争论》中提到的。但从事哪一行真的重要吗?博思艾伦咨询公司(Booz Allen)对1800家公司开展的一项研究表明，在一个为期十年的时间段内，行业增长率与任何一家公司创造股东价值的能力都不相关，“如果你剔除我们这项研究中的第1种和第65种行业……其余行业中‘最佳’和‘最差’行业间的收益率中位数差距在16%以内，而各行业内部的收益率差距则要大得多：每个行业最佳公司的年均股东总回报要比最差公司高出72%。行业间固然存在利润率的差异，但行业内的差异性更大。一些非常好的公司在非常糟糕的行业里，有一些非常好的行业里却有着非常糟糕的公司，所以行业对公司没有太大影响。”

　　假设三：必须拥有庞大的规模

　　规模重要吗?重要，但也不重要。每一个行业规模和利润率，规模与增长或是权益回报之间有什么关系?丰田的规模不如通用，但是其盈利能力却远远高于后者。美国利润最好的航空公司是西南航空，全球盈利最好的航空公司就是新加坡航空公司，但它们都并不是规模最大的航空公司。在谷歌美国的搜索引擎中输入关键字“世界上最好的航空公司”，搜索的结果是没有一个是大型航空公司。美国运输局公布了航空公司的成本，研究者可以问一下这样的问题，大的航空公司会不会因规模效应而成本较低?答案是否定的。

　　并不是说规模大了客户就满意，质量就好，这与成本和利润都没有关系。不仅航空公司如此，实际上大部分行业都如此。在2013年《福布斯》美国最佳和最差银行排行榜上，根据公司的财务健康状况排名的前40家公司中，只有4家公司资产规模超过2000亿美元。在排名前15的公司当中，只有一家达到此资产规模。而在《美国银行业协会杂志》(ABA Banking Journal)根据平均权益收益率评选出的绩效最佳大银行榜单中，排名前10的银行中只有两家银行的资产规模超过了2000亿美元，从中可以看出规模和利润、成本、回报没有关系。

　　案例一：西南航空

　　假设现在是2001年的9月12日，“9·11”之后的第二天，飞机都已经停飞，航线不知道会在何时重新投入运营，投入运营后会是什么情况，会有多少乘客也没有人知道，未来美国航空业如何发展更是无从知晓……这场前所未有的灾难将威胁到整个行业的生存，如果你是一家美国航空公司的CEO，面对如此大量的不确定性，你该怎么办?

　　事实是，此刻很多航空公司的应对策略是裁员。这的确是航空公司最擅长的事，既不是抓航班准点，也不是给旅客送行李，更不是提供优质服务，而是裁员。“9·11”之后的那一周，美国航空公司差不多裁员近8万人，裁员的同时也在减少航班。这些航空公司希望通过降低成本，可以给他们带来经济上的成功，但唯独西南航空没有这么做。这是唯一一家自成立以来年年盈利的公司，也是美国唯一的一家在过去40年来从未裁员、强制休假或削减薪资福利的航空公司。2001年，西南航空的CEO致员工一

　　封邮件中说，“我们历史上从来不裁一个员工。虽然现在无法告诉大家未来会怎样，但是我可以告诉大家，现在都回去工作，我们会尽可能地避免裁员。”2001年年末，西南航空夺下了削减航班和服务的竞争对手的市场份额。

　　大家不用读《孙子兵法》也知道这是一个非常简单的原则。当一个组织要获得竞争力，最佳时机就是在竞争对手后退之时，这就是“敌退我进”。但是很多公司并不这样做，他们看到别人裁员之时自己也裁员。

　　教授点评：西南航空的成功关键在于能够激发员工提升生产力、为客户创造更卓越的飞行体验的组织文化。对航空公司来说，并购是0+0=0的游戏。如果说一家航空公司总是晚点，不能提供良好的客户服务，再把另外一家准点率糟糕的航空公司加在一起，只不过变成一个更庞大的经常晚点、服务糟糕的航空公司，这种损失规模会更大。

　　并购确实可以扩大企业规模，但上述事实也证明了规模和利润率之间没有必然的正相关，而且各种咨询公司的报告、学术界的研究都指向一个方向，就是并购大多(70%～80%之间)以失败告终，没有创造市场价值，没有提高市场率，也没有实现计划中的财务目标。

　　为什么CEO想要并购呢?这是一个很简单的问题，也有一个更为简单的答案，因为并购能让公司变得更大。CEO的工资和公司规模之间有一个非常重大的正向联系，CEO当然希望公司越大越好。

　　假设四：必须通过裁员和其他手段来降低劳动成本，提升利润

　　裁员好像是公司的武器。如果说裁员是一件好事，但是证据在哪里呢?对裁员公司之间的比较，以及行业中裁员与不裁员的公司比较研究表明，裁员并不能即刻或在两年内提升股价。一项美国制造业普查发现，在十年内提升生产效率的组织，其裁员与增员的可能性一样大。

　　美国管理学会对700家公司进行的一项调查显示，34%的公司在裁员后生产效率会上升，但30%的生产效率却是下降的，甚至有时裁员无法降低成本。有专业人士对标普500指数成分公司进行的一项研究发现，裁员并没有带来盈利能力的提升(无论是资产收益率，还是权益收益率)。

　　在一项针对720家公司进行的调查显示，在三分之一的公司中，被裁员工又以临时工或合同工的身份回到公司——裁员往往连降低成本的效果都没有达到，因为人走了之后，工作还得有人做。

　　一般来说，有三分之二的公司在某一年实施裁员之后，在第二年又会花钱把人请回来。在实施裁员的公司中，有45%又将裁掉的员工聘回公司担任全职员工，17%将裁掉的员工聘为顾问，56%在裁员后又聘用了新的员工。裁员不降低成本，不提高利润，不提升效率。

　　Right Associates公司进行的一项调查显示，70%在公司裁员后留任的高级管理人员表示，裁员后的士气和信任度均有所下降。一项针对“裁员幸存者”进行的调查显示，54%的受访者感到自己超负荷工作，59%的受访者缺乏反思时间;45%的受访者表示自己承担了过多的多任务操作。

　　同时，裁员会对员工的健康不利。一项针对300家大中型企业开展的研究发现，在实施裁员的公司中，员工因为压力产生的身心机能失调(包括心理健康问题、物质滥用、高血压以及其他心血管病等)增加了100%～900%。“被下岗”得心脏病的几率会提高，生病的几率提高了44%。在裁员环境中，医疗健康成本会上升，这是一个很有意思，但合理的结论。还有什么能比下岗让人压力更大呢?

　　裁员打破了开发新产品所需要的关系网络，因而阻碍了创新。向市场推出新服务或者是新产品的时候往往需要不同部门的合作，工程设计、制造、销售，平时跨部门合作往往很困难，如果裁员就更困难了。这就是为什么研究表明，裁员的公司创新是往下走的。

　　假设五：投身高科技行业是成功之道

　　谷歌、推特、facebook听起来都非常酷，但其实有很多高科技公司都不赚钱。

　　削减成本为什么常常不奏效

　　原因很简单，也很合逻辑。要想实现可持续的竞争优势，你必须采取让别人难以模仿的做法。大多数削减成本的努力都太易于复制，比如裁员、降薪这些作法都易如反掌。不仅如此，大部分的组织都没有成本的问题，但是他们有收入的问题。为什么美国的赤字如此巨大，不是因为要花很多钱，而是随着经济的不景

　　气财政收入有了问题。为什么收入有问题?因为经济出了问题。所以无论是政府还是公司，常常不是节流的问题而是开源的问题。实际上削减成本，减少创新，减少企业所能给市场提供的产品和服务会使收入变得更加恶化。

　　在1929年大萧条时期，当时著名的麦片公司宝氏(Post)削减了广告费用，而家乐氏(Kellogg)却把广告成本增加了一倍，还推出了一款新产品卜卜米(Rice Krispies)。大箫条之后，家乐氏的市场份额增长了30%，成为最大的麦片公司。研究一致表明，在经济萧条时期，在研发、广告和资本支出方面持续投资的公

　　司，其业绩优于大幅削减成本的公司，因为这时你可以把竞争对手的市场夺过来。

　　以航空公司为例，传统观点认为，基本上所有的航空公司CEO和董事会成员都这样认为，之所以航空公司出现问题，一是加入工会的工人薪资过高，二是燃料价格高企，导致成本增加，三是空中交通管制系统不好，导致航班延误，但实际上并非如此。如果研究公司的年报就会发现两点，业绩好的时候，管理层都说是他们的功劳，业绩不好时，则把业绩成果不佳归咎于公司不可控的外部因素，如经济不稳定、油价、汇率等等，同时把不佳归咎于公司内部那些据推测可控的因素。2008年，《纽约时报》刊登了旅游业一家贸易组织开展的一项调查。这项调查显示，旅游者在12个月里避免了4100万次旅行，就因为对空中旅行的“深度失望”，估计导致航空公司损失96亿美元。

　　因此在2008年经济衰退之际，这些航空公司根本没有办法盈利。当收入一下子减少，再节流也没有用。据《纽约时报》一篇文章称，2000年~2007年间，优质乘客出行次数从7900万次缩减到4200万次(减少46.8%)。2007年，商务机运送的单程旅行为1700万人次(商务机优质旅行总人次的40%)。美国航空公司的客户满意率评分较低(而且还在下降)，是他们的服务在赶走业务。

　　客户流失发生在2008年经济衰退之前，不能怪是经济危机的问题，是航空公司没有找到生意流失的根本原因，导致衰退的是收入问题而不是成本问题。

　　战略选择思考题

　　如果现在你要选择进入食品杂货店行业，你会选择哪种竞争战略：

　　战略一：

　　1.借助以下手段尽量降低劳动成本

　　·精简员工

　　·尽量减少薪资、福利和培训费用

　　·靠少量技能度日

　　2.借助以下手段尽量降低产品成本

　　·集中采购

　　·大批量

　　战略二：

　　·在门店配备充足的人员

　　·让各家门店经理自主管理库存——允许门店依据本地客户的品味选货

　　·雇佣更多合格(包括接受过高等教育的)人员

　　·提高薪资、增加培训

　　选择战略一的食品杂货店行业的毛利率为2 1 .7%，经营利润率为5.2%，总

　　资本收益率为9.5%，市盈率为14.7倍。选择战略二的公司毛利率为3 8 . 2 % ，经营利润率为9 . 0 % ， 总资本收益率为1 2 . 2 % ， 市盈率为3 2 . 6 倍， 销售额1 0 年复合增长率为1 1 . 0 % ， 收益1 0 年复合增长率为1 5 . 0 % ，5 年股东总收益率达346%。2012年全食超市销售额达117亿美元。

　　选择战略二的是全食超市，其核心价值观为：让客户感到满意和愉悦，销售品质最高的天然有机产品，支持团队成员获得幸福、实现卓越，通过利润和增长创造财富，关心社会和环境，与供应商创建持续的共赢合作关系，通过宣传健康饮食促进利益相关者的健康。

　　为了打造一个高绩效的组织，全食超市在管理中践行着如下做法：建立自我管理型团队，定期会面讨论相关事项，解决问题，评价彼此所做的贡献;通过团队成员论坛和顾问小组加强沟通，开卷式管理、开放门户、开放人员实践;劳动收益分享和其他激励计划;团队成员股票期权和购股计划;寓工作于娱乐，通过友好竞争改善门店业绩，借助这些手段让工作更加充满乐趣;持续学习机会，以了解公司价值观、食品、营养和工作技能。

　　案例二：SAS软件

　　时间回到2000年互联网泡沫破裂之时，此刻你在经营一家软件公司，技术衰退重挫整个技术产品和服务需求的市场，你不知道衰退会持续多久，也不知道衰退有多严重，这时你应该做什么?为什么要这么做?

　　如果你在SAS软件研究所工作，这时你会看到所有的竞争对手都在降低成本。机会来了，你可以去聘请最好的程序员、最好的销售人员和最好的服务人员。SAS告诉客户，“如果你们得不到最好的产品和服务可以来找我，因为我有最好的产品和最好的服务。”于是它从竞争对手手中赢得了优质的客户。客户在退你在进，这是一个非常好的雇佣员工的时机，但是你必须有勇气逆流而上。事实上，大部分的组织是反过来的，别人在抢人才的时候他们也去抢，大家在裁员的时候，他们也在裁，这种方式等同于“买高卖低”，不是一个非常好的赚钱方式。由于危机之中SAS逆流而上的扩张，增加了800多名客户联络员，招聘最好的程序员，一举抢占了竞争对手的业务，使得客户的保留率和满意度都非常高，客户每年都愿意花更多的钱去购买SAS的产品和服务。2012年公司实现收入28亿美元，成为全球最大的私有软件公司。

　　假设现在是2008年，世界陷入严重的经济危机。这是自1939年大萧条以来最严重的一次经济衰退，人们不知道要持续多久，也不知道衰退的会有多深。衰退影响到了各行各业，包括软件和商业情报行业。员工读新闻时很紧张，担心工作不保，这时该怎么做?

　　SAS的联合创始人兼CEO古德奈特给员工致信，公司不会裁员，但是他希望大家可以协同合作，控制费用，竭尽全力让客户满意。软件开发需要高度的关注，销售也需要专注力，基本上没有什么工作是不需要专注的。在危机时刻，公司承诺保住员工的饭碗，消除其后顾之忧，作为互惠，员工会因不再担心工作失去保障，也不再担心经济的安全性而一心专注于工作，他们非常努力地工作，以严格监控成本和出色工作来回报公司。教授点评：

　　三个例子中有两个来自于SAS公司。SAS的案例告诉我们，假如你对待员工的方式让他们感觉自己不同凡响，他们确实会为公司创造非凡。

　　高绩效组织的特征

　　高绩效的组织通常具有如下的特征：

　　第一，是就业保障和相互承诺的政策。承诺是相互的，如果你想让员工忠于公司，公司也必须忠于员工，这并不表示不解雇员工，而是意味着不会因为无法掌控的经济波动而裁员。

　　第二，高绩效的组织依据文化和价值观的适配性实施选择性招聘，而不是仅仅依据人员技能。

　　第三，在培训和发展方面给予可持续的、实质性的投资。对人员方面的投资显示出人员的重要性，彰显了互惠原则，培训既包括技能培训，也包括领导力的培训，提升人员的自尊和自信。

　　第四，高绩效组织决策分散化，往往针对自我管理型团队。这样做消除了不必要的监督和控制，创造了更多的学习机会，能够制定更贴近实施组织行动的地点制定决策。

　　第五，内部提拔。偏向“圈外人”的做法会发出错误信号，即公司内部人员没有真正的未来，不够好。

　　第六，信息共享。让公司员工掌握数据来制定决策，保密则意味着缺乏信任，这是员工参与和投入的重要组成部分。

　　第七，基于团队和组织绩效支付薪酬，而不仅仅基于个人绩效。公司要与做出贡献的人员—一线员工—共享绩效提升带来的惠益，不要实施无法激励员工互相帮助、提出建议、改进绩效的薪酬制度。

　　第八，没有什么身份差别的平等主义文化。在这种文化之下团队可以增进合作，鼓励人员提出问题，并且针对如何改进提出建议。

　　这些实践的有效之处就在于，人们会自觉自愿的努力，获得更多的学习机会，有更多的知识共享从而增进集体学习，让组织变得更精益、更快速。

　　要记住的是，复制技术、仿造产品都十分容易，但是复制组织文化和组织能力则要难得多，这就是高绩效的组织和文化的魅力所在。

　　创造价值的两个等式

　　1.忠诚度等式

　　保持盈利能力一个重要的关键就是留住客户。在所有行业里，你要留住一个现有老客户的成本是低于开发一个新客户的成本的。一旦建立客户关系就像有了一个渠道，盈利能力和留住客户两者的关系在大部分市场几乎都是线性关系。所以是否能留住客户会决定公司的盈利能力。

　　但是，要想留住客户的一个关键就是留住员工，提高员工的工作投入度。从客户服务角度而言，员工流失代价是高昂的。企业需要员工去维护关系，如果员工是非常积极的在工作，那么企业就更加容易留住客户。比如客户无论什么时候去银行都是同一个员工提供服务，从客户维护关系的角度来说，企业需要员工的持续性和稳定性。

　　2.服务-利润-价值链

　　利润来自基于服务实现的差异化。经济价值是通过增加利润来创造的(利润=收入-费用)，所以可以通过驱动收入增长的方式来增加利润。服务评分与企业成功之间的关系虽不够完美，但却密不可分。