“我们这里需要更多创新，我们需要员工做更有创意的思考，并且更具创业精神。这几年来，我一直在提倡这件事，但情况似乎没有什么改变，真令人沮丧。”

　　这是一位客户最近的感叹，他是一家中等规模的专业服务公司的高管。让他沮丧的是，尽管他的组织鼓励员工利用每个机会去尝试新点子，但实际这样做的员工极为罕见。

　　我进一步问他，他所说的“鼓励员工利用每个机会”是什么意思。

　　他解释说，对创新的需要是一条线，贯穿了近日来的所有沟通。公司的高管再三强调，他们需要创新，否则会失去自己的立足点。他们讨论了错失市场良机、现在正在急起直追的一些具体事项。他们担心如果再多一些这类失误，公司将会失去在市场的领先地位。令人沮丧的是，公司的大多数员工都“听懂了”，但他们的行为仍然没有改变。

　　于是我问他，他如何对待组织内的失败。他不知道如何回答这个问题。之前他从来没有认真思考过这件事。他的第一个立即反应是，“（失败是）某种应该避免的事。”此话一出，他立即看出了这个回答的固有问题。

　　不幸的是，这个客户的故事在今日的组织中极为常见。企业需要做更多创新努力，这一点非常合乎逻辑，但随着时间的推移创新没有出现。原因很简单：这是情绪的问题，不是合不合逻辑的问题。创新的努力是有风险的，而且可能会（就定义而言）失败。而失败会让人感到刺痛。所以，如果你还没有想出如何从失败中拔出刺来，你将无法获得创新。

　　首先要定义什么是聪明的失败。你的组织中的每个人都知道成功是什么。那是你会列在日程表上的事情：增加收入，降低成本，推出一个产品等。知道什么是聪明的失败的人就少得多了，聪明的失败就是虽败犹荣，是应该被祝贺的那一类失败。那些是经过深思熟虑且精心策画的计划，由于某种原因而没有做起来。要定义它们，以便员工知道失败的可接受范围。如果你不定义失败，所有的失败看起来都很危险，这一来将会扼杀创意和创新。

　　在界定聪明的失败时需要考虑的问题是：在我们组织内什么导致聪明的失败？什么导致愚蠢的失败？具体来说，有哪些指导方针、做法或流程能够描述聪明风险的特点？我们能够向员工指出什么明显的例子，以展示聪明的失败吗？你希望员工清楚了解失败的正确和错误的方式。

　　下一步是不但要奖励成功，也要奖励聪明的失败。一旦你定义了聪明的失败，你要奖励它们，一如你奖励聪明的成功一样。这样做会发出一个强有力的信息，让员工知道在组织中什么样的行为是受到鼓励的。比如印度塔塔集团（Tata）的“创新远景”（Innovista）项目，他们不但颁发年度的最佳创新奖，也颁发最佳尝试奖；后者被称为“勇于尝试奖”（“Dare to Try award”），是做了最周到的思考和良好执行的失败。他们在2008年首次推出这项项目时，很少有团队入围“勇于尝试”的奖项。后来大家都看到获奖者和其他奖项得主一同得到CEO 的赞扬。到了2011年，有132个团队入围了这个奖项。塔塔集团周到的表彰，改变了员工对于冒风险的价值的看法。员工所冒的聪明风险增加了，创新点子的数量也随之增加。

　　最后，身为经理人，要让你冒风险的作法透明化；身为领导人，你是冒了风险才能坐上那个位子的。你获得了成功带给你的公平成果，也有过一些难忘的失败经验。要和你的部属分享这些事情。和他们分享你在这两方面是如何处理的，你如何犯了错，如何学会了减轻风险，如何处理不确定性，以及你如何成功。让他们看到你的决策过程，以及你如何权衡利弊得失。让他们知道，在尝试并学着冒聪明的风险时，你会支持他们。

　　道格·桑德赫姆（Doug Sundheim) 担任领导力和战略咨询顾问已超过20年，协助领导者推动组织和个人的发展。