反馈至关重要，它能提高员工业绩、培养人才、统一目标、解决问题、指导员工晋升和加薪并提高公司利润额。但反馈在很多组织中都不见成效。

　　原因在于，大部分公司的对策是培训领导者，让他们能更有效、更频繁地提供反馈。这么做固然很好，管理者能成为更好的沟通者。但如果反馈接收者不能消化反馈内容，那么管理者提高反馈技能并不能取得多大的成效。人们不应一味地要求提供反馈，也应提高接受反馈的能力。

　　接受反馈为何如此困难？

　　经过20年的调研发现：从新员工到C级高管，所有人都不能欣然接受反馈。因为这个过程触发了人的两种核心需求之间的紧张关系：学习与成长的需求和被他人接受的需求。因此，即使一个听上去无伤大雅的建议也能让听者感到愤怒、焦虑、被亏待或受到威胁。

　　认识和管理这些情绪是提高反馈接受能力的第一步，有三种方式会点燃你的情绪导火线。

　　1、“事实诱因”（Truth Triggers），这主要来自反馈的内容。如果评估和建议的内容偏颇、没有帮助或完全与事实不符，你会觉得受到误解，感到愤慨。

　　2、“关系诱因”（Relationship Triggers），这和给予反馈的人有关。在和他人互动时，你的立场常与你对对方的看法以及你们以前的互动有关。所以，同样的反馈，你可能会因为不同的反馈者而产生不同的反应。

　　3、“身份诱因”（Identity Triggers），这和你的自我认识有关。无论反馈是对是错，明智或愚蠢，只要这些反馈令你感到自我被否定，那么都可能让你的情绪大起大落。这时，你会反应强烈，无法冷静并充满防御性。

　　这些都是正常反应，而且在某些情况下会不可避免地出现。否认这些情绪并不是解决问题的方法。当他人的反馈触发了以上一种或多种诱因时，你应该学会辨认各种情绪，并学习从反馈中受益。

　　提高反馈接受能力的六种途径

　　接受反馈是一个对信息进行分类和过滤的过程。你需要理解对方的观点，对乍听并不合适的点子进行尝试，并探索不同的做事方法。你还要甄别出错误的和目前不需要的批评，将它们丢弃或搁置。但如果你处于强烈的情绪之中，那么以上任何一项都几乎不可能做到。

　　以下六步能防止你丢弃有用的反馈，或盲目接受所有反馈。这些步骤适用于反馈接收者，同时也有助于反馈者了解接收者从而更有效地提供反馈。

　　1、认清你的模式。在接收反馈时，你一定有属于自己的特定反应模式。所以你要认清自己的反应模式，然后才能更好地判断自己能否从这些反馈中受益。比如你是否会微笑着接收反馈，但内心却波涛汹涌？你是否会在接收反馈时眼泪汪汪，或义愤填膺？

　　2、区分“事”与“人”。如果反馈正确，建议合情合理，那么理论上是谁提供反馈并不重要。但事实并非如此。当引发“关系诱因”时，你会将反馈内容和你对对方的情感掺杂在一起，这将导致学习短路。为防止这种短路，你需要学习将事与人分开，再分别作思考。

　　3、将信息归为辅导型反馈。在反馈中，一些属于评估型反馈，一些属于辅导型反馈，你可以按其方法提高，两者都很重要。评估型反馈能反映你现在的处境和需要达成的目标。辅导型反馈能帮助你学习和提高，让你更上一层楼。

　　4、分析反馈内容。通常，我们无法立即判断反馈是否正确或有帮助。因此，在决定是否接受反馈前，你应该分析、理解反馈内容。当你愿意花时间思考反馈的深层原因和意义，那么无论是否接受反馈，你都能和对方就最好的做法展开深层探讨。

　　5、主动出击，一次问一点。如果是主动征求的反馈，这些信息通常不易引发你的情绪。所以，别等到一年一度的业绩评估，在全年各个时间点，寻找机会向不同的人征求少量的反馈信息。不要使用诸如“你对我有什么反馈吗？”这样指向不清的问题，而要向他人询问，“你认为是我做的哪一件事（或哪件我没做的事）导致我止步不前”？对方可能会告诉你他们最先想到的事，或他们最看重的部分。无论怎样，你都能得到具体信息，并按着自己的节奏，决定是否接受这些批评。

　　6、进行小规模试验。在你努力征求反馈并试图理解反馈内容后，可能仍然不易辨清哪些反馈对你有益，哪些没有。我们的建议是，你可以设计一些小试验进行测试。虽然你可能不确信某项建议是否可行，但如果尝试的风险小于可能获得的收益，那就值得一试。

　　批评从来都不悦耳。即使知道批评有助于自我完善，但你仍可能因为批评而产生各种防御情绪。但你的成功取决于你的反馈接受能力，以及你是否愿意从他人那里寻求更多的建议和辅导。人们也许没有太多时间做反馈，或者给出的反馈有好有坏，但你才是决定自我成长的关键因素。如果你下定决心要从批评中汲取有价值的信息，那就无人能阻止你。