在90分钟的会议里，气氛终于由无奈酝酿成愤怒。产品经理认为自己提出的建议引人注目、让人无可辩驳，是非常聪明的一项创新。然而，不管他采用什么说服技巧，首席营销官始终无动于衷。

　　首席营销官并不负责生产线，然而却负责品牌和战略定位，他说他能够理解这样一个产品价值定位，然而他认为这种做法将模糊产品应有的“溢价”定位。因此，他不赞成产品经理提出的产品创新想法。

　　会议室里坐满了营销人员和产品开发人员，产品经理终于忍不住爆发了，他喊道：“我要说什么才能让你改变想法呢？”

　　这情景发生时，我正安静地坐在会议室的角落里，我十分清楚首席营销官接下来会有什么反应。

　　“怎么也改变不了。”首席营销官看着激动的产品经理说，“不管你说什么或者做什么，都无法说服我。”

　　类似的情景我经历过不下十几次（更别提听过的次数），因此再经历一次也不会惊讶。这样的决策差异可能发生在各个利益相关者之间，包括风险投资商、品牌经理、产品审查委员会或首席执行官之间。显然，这不是什么新鲜事。而那些拥有决策权的人面对下属的质问，很少能够给出有建设性的答案。当然，也会有特殊情况。曾有这样一个案例，决策者说可以考虑新的提议，但前提是提议者必须得到主要零件供应商的书面保证，让供应商提供创新性的零件。

　　有时候，这种否决可能仅仅是出于个人原因，即做决策的是“错误”的人。但是更多的时候，是提出创新提案的人没有做好功课。他们在展示创新提案时，都以为只是一个过程，没有做好准备，没有思考有哪些要点能让决策者说“Yes”。

　　“我如何做才能改变你的想法？”如果没有事先准备好各种信息和相关的调查资料，那么就有可能出现上述情景。的确，必须准备一些数据，但让我惊讶的是，经常是某个产品开发团队提出某项提案，而这项提案根本不顾及企业品牌基因，体现出一种战略性的盲目。顺便要指出的是，不要以为坐在会议厅里的最高决策者分辨不出哪些提案者事先做好了功课，哪些只是草草应对。

　　在一家医疗设备公司，一个产品开发团队想出了一个非常吸引人的方案。我问起这么好的提案为什么之前没有通过，大家都答不出所以然来。因此，我建议他们好好想想这个问题的答案。不到三天，产品开发团队负责人给我发来了邮件，说是因为首席营销官负责一款产品的运营工作，而这款产品现在是该企业最有竞争力的一项业务，他希望企业推出“Me too”或类似的衍生品，导致一个好的产品开发方案未能及早得以通过。

　　这反映了首席营销官关于竞争差异化的思考。首席营销官只希望推出一些和企业核心定位相关的“Me Too”产品，这些产品必须具备一些新特征或是新功能。幸运的是，事实证明这是能够做到的。

　　产品开发团队是否应该更好地了解首席营销官对产品开发的要求？或者首席营销官应该多做工作以传达自己的产品开发思路？当然，各方关于产品开发的期望往往是不匹配的。

　　产品创新者和企业家一致认为，自己的工作就是在时间和预算的限制内，尽可能地做出最好的创新。但是很明显，这是一个错误而又适得其反的天真想法。产品创新者和企业家的工作应该是尽可能做出让管理人员热情拥护的创新举措，而不是让管理人员做他们不情愿做的工作。因此，关于“我如何做才能改变你的想法”的答案，你必须在汇报会召开之前就做好准备。

　　首席营销官可能不喜欢某个创意，产品审查委员会可能不喜欢敢于挑战的设计师，而业务竞争团队可能担心你的创意给他们带来威胁—但是，如果你想有把握地“改变他们的想法”，你可以请一位有影响力的客户过来谈谈他关于创意的想法。这种方式最有说服力，因为客户是否乐于为你的创新买单非常重要。

    迈克尔·施拉格（Michael Schrage）是美国麻省理工学院斯隆商学院电子商务研究中心的研究员。

　　原文详见：The Key Mistake Undermining Your Pitch