想要员工懂极限竞争，就得布置他们看冬奥会。从速滑、单板、自由滑雪到无舵和双人雪橇，选手之间的较量以接近毫秒的差距分胜负。在以毫秒为单位的竞争中，成败超越了实力之争，变成习性之争。

奥运冠军的经验告诉我们，习性决定胜败。

对员工能力有高低的企业，成功的习性更有价值。成功的习性包含专家智慧和隐性知识，所以，培训过的条件反射带来高于平均水平的表现。因为是集体的下意识动作，组织让高能力员工事先预判和优化选择，无需低能力的员工做选择，规避了系统的短板效应。

不懂培养成功习性的组织往往受困于习惯平庸的习性。在只有冠军才能生存的市场中，那意味着缓慢死亡。

“菲鱼”靠习性破纪录

凭借22块奥运奖牌，“菲鱼”（Michael Phelps）打破奥运史上单人奖牌的纪录。但造就传奇的还是他盲游200米的蝶泳纪录。他让人们开始相信“成功的习性”。

北京，2008年 8月13日，早上06：30，菲鱼准时起床；07：00，进餐。无需思考，鸡蛋、燕麦、奶昔，刚好2000大卡的能量。08：30，入水热身游800米混 合，600米踢腿，400米挥臂，200米自由，25米冲刺。09：15，开始着LZR泳装，需要20分钟让它贴身无碍，然后戴上耳机，播放同样的临赛音 乐。09：56，开赛前4分钟，菲鱼站在起跳蹬边，活动脚趾。听到自己的名字后，站上去，然后再下来，甩手前后三次，再站上去，保持好姿势，发令枪响，菲 鱼纵身入水。

这些是他每一次比赛一成不变的标准流程。它们已经成为下意识动作，根本不需要思考。

不一样的是，入水后，菲鱼立即感到泳镜有水汽。游出100米后，菲鱼基本看不清水底标线。在最后一个来回，他能听到场上喊声震天，但看不见对手，也 不知道离终点还有多远，但心理时间告诉他，再奋力三下就能触壁了。当他出水时，扯下灌满水的泳镜，看到1:52:03。菲鱼打破世界纪录。

从他7岁开始，教练鲍曼(Bob Bowman)就着重训练一招：养成下意识的条件反射习性。按教练要求，每天睡前“放录像”，菲鱼在头脑中默想每一个动作、每一秒感觉，直至自然入睡。到 比赛时，教练只需强调，进入“录像放映”。于是，菲鱼让大脑沉浸在千万次重复过的连续动作中。教练还让他在黑夜的密歇根湖水中游泳，让身体完全听从下意识 的习性，无需眼睛的指引。当泳镜进水后，菲鱼仿佛又回到熟悉的夜游中，一切听从习性的安排。

超越泳池这样稳定的环境，放到高度对抗和变化的橄榄球赛场中，习性仍然是成功的法宝。上个月“超级碗”大赛中，西雅图的“海鹰”队以43∶08大胜 丹佛的“野马”队。教练卡罗尔（Peter Carroll）沿用他在南加大时的“习性”哲学。从吃的食物到使用的语言，每个细节都围绕“竞争”和“胜利”组成下意识的行为动作。“成功的习性”已经 升华为冠军策略的核心。

“成功的习性”与流畅的心理体验

早在上世纪80年代，剑桥教授舒尔兹（Wolfram Schultz）就研究大脑中的“意识回路”对行为的影响。“引信-习性-奖励”，这三个部分组成自我强化的“意识回路”，让人们养成下意识的行为模式。 后来在麻省理工、洛杉矶加大等神经科学的研究也得出下面的结论：1）习性显著地左右行为；2）与说服、讲道理相比，习性更长久地影响人的行为；3）某些外 界刺激能引发下意识的习性。蜡烛光或巧克力可以是引发浪漫恋情的信号。它们是引信。4）在“引信-习性-奖励”的意识回路中，大脑自动分泌荷尔蒙激素，它 带来愉悦的奖励，从而强化习性。

把习性用到组织能力中，星巴克是一个成功的例子。针对客户抱怨，所有员工都有经受“LATTE”（拿铁）服务习性的培训。LATTE习性包括：倾听 （Listen）,承认（Acknowledge）, 改正行动（Take action）,感谢（Thanks）,解释原因 （Explain why）。中国企业中，烟台万华代表了安全生产习性培养的优秀组织。即使进厂区的时候，左右没有任何人，开车的司机也立即减速到5公里/小时。类似的安全 习性贯穿在员工的各个细小行为中。“经济组织的进化表现在习性”，尼尔森和文特（Nelson and Winter）的经济进化论研究的就是常规习性。

无论是奥运冠军还是普通员工，他们的成功习性都有一个共同的心理特征：流畅的心理体验。它解释了另一个组织效能。心理学家森特米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi）研究发现，流畅的心理状态不仅能够最大限度地释放人的潜能，还产生“上瘾一般”的激励效果，鼓励人们不断重复所熟悉的 技能动作，以求反复体验流畅的心理过程。因为相信自己的能力，看到正面效果，人们往往投入更大的热情和关注，以至于进入忘我的境界。这样的意识回路刺激分 泌兴奋的荷尔蒙，让人产生莫名其妙的愉快。世界上没有比流畅的体验更让人“上瘾”，更有自我激励效果了。

做“成功习性组织”

习性是一种自组织行为。它比任何说服动员都省力。建立成功的习性就是按照组织的策略目标，引导并强化员工下意识的行为。一旦形成，他们便有了自我强化的“意识回路”，自动抗干扰。

每个高尔夫球手都知道，挥杆不能思考。练习场上的一万次重复换来球道上一次下意识动作。成功的习性也是把组织从临场的琐碎决策中解放出来。与系统的短板效应相反，因为是成功的下意识惯性，习性减少波动，拉升组织的平均表现。

设计成功的习性，像菲鱼教练一样，组织首先要弄清走向冠军的“惯例” ，例如，对化工企业，一切围绕安全；对医院，以关爱为核心。其次，组织可以尝试多种诱导“惯例”的引信，辨别其中最有效的因头。例如，刺激友好争论的“茶 话会”，有联想特征的时间段、出场人物、着装或议程。最不能少的是，成功完成每一次“惯例”后，一定要有三、六、九等的奖励，并且公开宣扬。

主政通用电气期间，韦尔奇认定要建立“跨部门合作创新”的惯例。在远离公司的克劳顿村，“创新擂台”帮助大家暂时忘记行政等级，共同想象新的合作模 式。圣诞年会上，优秀表现组受邀登台，领取一张夸张的大支票。“擂台引信-跨部惯例-奖励合作”，通用电气就是这样建立成功的习性，并成为当时的商业冠 军。