前言

制造企业德顺在产值达到4亿元后，就无论如何也无法实现继续增长，于是老板根据当时的机会，尝试多元化发展，为此，企业空降了外企背景的职业经理人，并引入事业部竞争机制。但是两年以后，德顺事业部改制后产生协同困难，管理效率和产品质量下降，而空降的职业经理人拳脚无法施展，新业务亏损连连，人才流失严重，管理陷入困局。

为破解管理困局，公司引入了咨询机构。本案例根据真实项目案例改编，为保护客户机密，公司名称、行业、人物均做了修饰。主要人物简介如下，见表1：

德顺精密，一个农村小伙白手起家的创业故事

1992年小平同志南巡之后，整个国内都掀起了下海浪潮，刚从职业学校毕业的20岁农村小伙赵刚，从江西到广东做起了五金零部件销售工作，三年后用赚来的3万块买了几台二手机床，办起了简陋的德顺五金厂，自己白天骑自行车跑单，晚上回车间指导生产。

经过十多年的艰辛创业，德顺从一家10名工人的小作坊，发展成一家拥有2500名员工，年产值4亿元，净利润超5千万元的企业，积累了Landau、松下、索尼等一批国际客户。

目前，赵刚的德顺精密制造有限公司已是广东业内知名的精密制造企业，拥有近百台进口数控加工中心(CNC)和近千台制造设备，能为客户提供众多来图加工服务，小到手机壳、电脑机箱，大到太阳能电池设备、大型通信装备结构模块，但自身没有研发能力，必须依靠客户的图纸和其他供应商的模具才能制造。

对单一客户高度依赖，德顺命脉受制于人

1.撞到大客户，过上舒服日子。

Landau是国内著名的电子设备制造商，是德顺精密制造公司最大的客户，其订单量占德顺的70%以上，德顺对Landau高度依赖。

1999年，赵刚的一个老朋友跳槽到Landau公司，给了他一批Landau的样品试制订单，他敏锐地把握住了这个机会，每天开着面包车往返Landau沟通，即使没有订单也白发工资留住工人，保证了Landau公司的批量订单随到随做。2000年，德顺通过了Landau的认证，成为长期供应商，从此过上了舒服的日子。

由于Landau的业务高速成长，德顺进入了高速成长期，公司业绩从1999年的2000万成长到2005年的4亿元，德顺的规模扩大了数十倍。年轻的赵刚尝到了成功的味道，于是和很多商人一样，全家移民香港和海外，在香港和欧美买购买别墅，最近在国内还买了一块500亩的工业用地，准备做一个高科技产业园。

2. 过度依赖Landau，命脉受制于人。

然而好景不长，2005年之后，Landau的订单却再也不曾高速成长了，对Landau来说，德顺保障现有规模的订单已经显得很吃力，更没有必要再给德顺更多得蛋糕和利润，于是稳定在每年3-4亿元的订单量左右，同时Landau又开发了两三家同类供应商，每年给的价格开始逐年下压，但成本随着人工、水电、厂租费用的上升，德顺的实际利润开始减少。

德顺对Landau过度依赖的不利让赵刚紧张起来，最近几年赚的钱都买设备了，为了买地又刚在银行贷款了5000万，每年还得支付几百万利息，而且马上准备开建的园区已经招标，也要用钱，一旦未来三年Landau的订单发生较大的变动，对整个德顺现金流将有致命的冲击，一旦出事，十年来挣的别墅房子全都得赔光。赵刚很后悔最近五年没专心经营其他大客户，现在只能暂时将罩门让别人抓住，过一段看人脸色的日子。

赵刚迅速开出了多元化和事业部改制的药方

1. 抓住眼前机会，开始多元化。

为了摆脱对Landau高度依赖的被动局面，2005年的赵刚，一直在思考还有什么新的业务机会。近10年的经商经验，已经锻炼出对机会的敏锐判断和迅速把握的超强能力。赵刚还年轻，敢想、敢冲、敢干，不管怎么样，先干起来再说。于是赵刚天天跑政府、飞海外，不到半年，就发现了两个机会。

赵刚通过省政府的朋友，率先掌握到当地政府为了升级产业结构，将要拿出一些政策扶植一批高科技企业，而且赵刚之前就认识一些美国和日本的华裔技术专家，由此赵刚从中牵线，达成了赵刚投资、地方政府扶持、国外专家回国创业合作局面。

赵刚在北京和老朋友吃饭时，无意中打听到，有几个央企想要将在部分电子和精密零件的材料，外包给专业代理公司来做，同时有个日本公司想在中国打开小型工业机器人的市场，赵刚想赚钱是第一要务，一口承诺了下来。

2. 摆起新摊子，德顺搭成了大架子 。

半年后，赵刚就启动了业务的多元化，开始二次创业，在原来制造公司上搭建起集团总部，并新成立了科技公司、贸易公司，搭建起一总部三分公司的集团架构，赵刚为董事长兼总裁。

这样一来，赵刚将业务从单一代工制造，延伸到集成电路后道设备集成、动力电池制造设备集成、工业机器人代理、通信材料采购代理等业务，各业务的产品线在不断开展。

根据2008年的数据，整个摊子铺开来看，情况如下，见表2：

1. 空降外资背景的职业经理人，为其分担日常管理。

赵刚深知，要将销售规模做大，自己必须将精力放到业务上去，这是自己擅长和爱好的领域，对制造业的管理还得大胆地交给职业人士做，财务工作之外，不能任人唯亲，这两年业务一直上不去，主要是自己的精力被公司管理牵制了，业务抓得不够。

为将日常管理转移出去，赵刚2008年空降了三位职业经理人，集团副总裁：

洪再光，曾是某日资企业在华工厂的运营主管，赵刚任其为德顺制造公司总经理，主管制造公司除财务之外的事务;

李国东，曾是某美资企业在华的销售总监，赵刚任命其为总裁助理，直接管理整个集团的营销和人事;

唐建刚，美国华裔高级工程师，赵刚任命其为科技公司总经理，主抓研发和生产。

赵刚则主抓对外关系、国内外重大客户的开发、重大投资活动、财务活动，基本上把内部其他日常管理工作都交给了高管团队。

原分管人事的副总是赵刚的表弟，转分管贸易公司;原分管生产的高管是赵刚的姐夫，则协助新副总裁洪再光管理制造公司;调整后，亲属没得到重要的位置。

2. 为强化内部竞争，组建起事业部。

德顺制造公司是整个德顺集团的主体，主要生产Landau的大批量订单，因此其组织结构主要根据价值链的生产环节来设置的，只将一些小批量、定制化订单较多的组建了一个独立的零件制造部，组织结构如下，见表3：

赵刚了解到日本经营之神稻盛和夫发明的“阿米巴管理”，可将所有的部门改造成能独立核算的“阿米巴”，让每个部门都成为一个经营实体。他非常兴奋，认为要迅速摆脱对Landau的过分依赖，就必须让所有部门都有危机意识、经营意识，于是按照“阿米巴”思路，将生产部门组建为5个地位高于原来的事业部，希望能快速孵化出新的业务生长点：

ICT事业部、

消费电子事业部

物流装备事业部

超精密事业部

钣金事业部

赵刚提拔了一批青年干部作为事业部总经理、副总经理，每个事业部能独立核算、自负盈亏。将原公司的生产职能部门，拆分到每个事业部下面，让每个事业部拥有采购计划、生产计划、技术等、品质管理等独立职能。当时调整后结构如下，见表4：

从那时起，公司的生产积极性的确到了较大提升。不过，赵刚面临的新问题是，虽然分了5个事业部，但是分到的家当不均。ICT事业部主要执行对Landau订单的生产，分到的家当最多、最好。而新成立的消费电子、物流装备事业部，只分到了三四台CNC机床，某些订单的工艺环节还要超精密事业部协助，若订单量一加大，还得让ICT事业部帮忙生产。

两年后管理动荡加剧，引进咨询机构

1. 赵刚对下步行动变得谨慎，寻求咨询公司支持。

经过两年的发展，科技公司持续亏损，制造业务没突破，贸易业务不温不火，见表5。

2008年年终会上，赵刚首先向整个会议提出反思，公司多元化、事业部改制、引进职业经理人之后，为何制造公司和科技公司2008年的表现比2007年更差，业绩上有金融风暴的客观因素，可为何管理和研发上也看不到显著的进步?

洪再光、李国东、唐建刚不再像两年前那样意气风发，因为交出来的成绩单实在是比脸色还难看。赵刚已经给了他们快两年的时间，对几位外企职业经理的能力开始怀疑。赵刚认为几位高管一离开外企，没有了完整规范的体系制度就不会处置事务，没有了市场调研数据就不能判断，就像在“美军”中呆久了，习惯了依靠高科技武器作战、海空一体化支援，但一遇到毫无规则的“自杀性袭击”就没了章法。

在制造业的管理能力上，赵刚自身缺乏系统的知识，因此他十分清楚，当前阶段，德顺需要的不是正规军的本事，而是把数百土匪和游击队发展成百万正规军的本事，而德顺内部目前还没有一位能将德顺内部管理提上一个新台阶的高管。

因此面对管理问题的千头万绪，赵刚怎么理也理不清楚，他再也不敢像2006年贸然进行多元化和事业部改制，试错的成本太高，让他好几年缓不过气来，于是把希望转向了外部的力量——咨询公司。

2. 赵刚认为管理恶性循环，不知如何解套。

我们作为当事项目组与赵刚进行了接洽，赵总向我们阐述了当前最头痛的问题，是整个制造公司逐渐运行处于“救火”状态而非“有序”状态。每个部门似乎都能说出问题在哪里，但就是不知道从哪里入手，都陷入了恶性循环：

生产问题恶性循环：业务部门认为生产部门无法保证订单，生产部门认为计划部门排产做得差，计划部门认为公司信息化做得太差，信息化部门说公司组织与流程年年变很难建设规划;

人力资源恶性循环：员工认为企业不仅没前途、待遇还很差、工作氛围不好，人力资源部认为各部门经理不会管人、不会教人、只会开人，各部门经理认为老板给的钱也不够人才会跑，赵刚认为这两年业绩太一般了，成本这么高，公司还要保留大部分利润投资发展，所以骨干开始流失，能人也招不来;

订单开发恶性循环：目前在产能负荷50%的条件下，24小时轮班生产仅能勉强保障Landau的订单，这本来就造成Landau不敢再下更多订单，其他客户的订单就根本得不到高效满足，订单量一大，订单类型一增加，整个内部就乱了。

由于上述恶性循环，让德顺制造公司总经理洪再光天天处理问题，心情郁郁、疲惫不堪、累病入院，最终向赵刚提出了辞职。赵刚进一步向项目组表示，目前德顺的日常管理牵制了他的大部分精力，而他已经没有心思天天到车间钻研机床和生产了。

赵刚坦率地表示，他希望咨询团队能帮助他在一年时间里，理顺公司的生产，建立标准化的管理流程、制度和人力资源体系，将管理扶上正轨，不再牵制其精力，让他放开手手脚做业务，希望听一听咨询公司的思路，应该怎么办?

咨询项目组开始和德顺集团所有高管分别进行了单独的沟通，逐渐对德顺的历史和问题有了一个大致的轮廓。

德顺的多元化和事业部制的药方不仅不灵，副作用还很大

1. 科技公司外表风光，实际是个大包袱。

项目组发现，德顺科技成立不到两年，通过华裔工程师唐建刚带来的两个专项，便帮德顺拿到了国家高新科技企业的资质，还获得了政府税收、补贴、土地等政策支持，并频频在高科技展会和媒体亮相，大幅提升了德顺的知名度和企业形象，让赵刚感到非常风光。

但德顺科技经过3年的发展，不仅没有为德顺带来正现金流，大量的研发投入却在不断消耗着主营业务的现金，目前科技业务的主要收入来自政府的专项补贴，市场化进展非常缓慢，之前定型的几款动力电池测试设备和集成电路测试设备，试用现场的参数表现，与研发目标、客户要求还有较大的差距，研发的难度和投入比估计中的大，但实际的市场又比预判中的小。经过两年运作，赵刚开始失去耐心了。

由于科技公司订单批次小，零部件定制化程度高、同时还会冲击德顺制造公司的大批量的生产秩序，因此制造公司各事业部根本不愿生产德顺科技公司的订单，新老业务间的协同效应基本发不出力。科技公司即使平均每月三四台的订单量，研发和组装也非常吃紧，客户非常恼火。

科技公司成立后，基本上招不到像样的研发人才，稍微有点儿水平的技术人员在成熟后都会选择离职，都觉得在这里庙小、钱少，更重要的是没有激情、看不到前途。

2. 贸易公司成了鸡肋，食之无味弃之可惜。

项目组了解到，贸易公司的采购代理业务赚的是辛苦钱，速度稍微慢了些，东西买得贵了些，赵刚还得常常要被央企的领导们“训话”。工业机器人业务，因无法为客户提供完整的解决方案，签合同的很少，而且国内用机器人替代劳动力的时代还没到来。德顺贸易的技术人员没有能力为客户设计方案，严重制约了业务的发展。

对于科技业务和贸易业务，赵刚想舍弃又不甘心，坚持又太痛苦，到底该怎么办?赵刚心里真的没底。

3. 事业部之间协同效率低，基础管理欠账多。

(1)事业部制让协同效应降低，职能部门功能弱化。

项目组深深地感到，事业部制不妙。改制事业部后，事业部之间的“工序协同关系”变成了“买卖关系”，由于家当贫富不均，很多订单仍然需要两三个事业部负责不同工艺的加工，而各事业部为提高自身产值和利润，相互提价，而且首先保障自己的责任订单，造成部分订单无法如期履约，客户的意见非常大。为了加快进度，质量事故频发，被客户判决不合格而被隔离在仓库的产品已超过3000万，并被客户两次罚款30万元，各事业部则相互推脱责任。原来公司层面生产技术部、生产计划部、品质管理部，本来面对制造部门的压力就弱势，现在被拆分到各事业部中之后，职能作用更加弱化。

(2)新高管洪再光向赵刚抱怨，德顺的管理“欠账”太多。

我们了解到，前任德顺制造总经理洪再光刚到德顺时，曾向总裁赵刚提出了德顺的五个方面的管理“欠账”：

一没有系统报表，无法掌握数十个部门与车间的质量和交付，制定目标、设立指标、统计绩效没有科学来源;

二没有完整ERP系统，当前只能保证下采购订单，根本不能查询库存、安排生产计划、跟进进度，现在只能靠电话催促;

三没有权威的标准工时，就无法核定生产绩效，也无法安排生产、计算产能，现在主要还要靠老员工的经验来解决，让他很头疼。洪再光认为事业部协同问题的命门在于如何“定价”，而德顺现在还没真正的标准工时，无论如何定价都得不到大家的认同，协同的问题就得不到根本解决;

四是普遍没有标准SOP和SIP文件，或相同的订单用了两份不一致的SOP和SIP文件，容易造成质量不稳定甚至事故;

五是工作风气太差，居然有人为破坏，一批90后员工因对公司不满，就故意放错标签，或在仓库成品上用刀划痕，导致批量事故。

4. 从品质上发力，激起了巨大的矛盾漩涡。

当年赵刚收到反馈后，赵刚让洪再光大胆尝试，组织、人事都可以调整。洪再光认为“品质”不仅是制造的灵魂，也是提高交付、降低成本的重要手段。通过提升质量减少返工，这就直接提高了交付速度，同时减少了浪费降低了成本。因此，洪再光准备从“品质”发力，然后倒逼管理问题的突破，用这个办法来改善管理。

于是，洪再光将各事业部的“品管科”重新收上来成立品质管理部，任命大学毕业才4年的年轻人田俊阳任经理。此后，品管部加大了对品质检验的力度，提高了抽检的比例，提高了检查点的数量和标准，也提高了对质检人员的惩处力度，希望通过品质压力倒逼生产部门的改善。

但执行后，品质管理部经理田俊阳和ICT事业部的经理差点儿打起来，由于这次“执法”力度更苛刻，各事业部的返工量激增，一些过去可放行的订单也开始拒绝放行，很多已经堆到成品仓的产品又被拖回生产线返工，而已经排好计划的订单迟迟进不到车间，这给事业部带来了极大的交付压力。

由于客户的交付压力，居然有被逼急了的生产人员在仓库把质检员们打了一顿，强行出库。各事业部总经理都是老资历，他们当着洪再光的面直接指出品管部经理田俊阳不能胜任品检工作，逼田俊阳“下课”，田俊阳被迫请辞，洪再光只能妥协，品检要求又恢复了往昔，从此品管部的质检人员干得更加心灰意冷，离职严重。

面对混乱的局面，洪再光觉得自己在日本企业的精益管理、视质量如生命、视浪费为耻辱、视改善为义务、视纪律为荣誉的观念，讲出去都会被人笑话。现在面对的局面更多是处理人的问题，而不是处理事的问题，这让他觉得自己来到德顺，跟跳到火坑差不多。

赵刚对洪再光新官上任烧的“第一把火”感到失望，没觉得有水平，于是开始担心这帮正规军的精英没有正规装备就不会打仗了。

5. 人力资源是个虚差，营销部是个光杆司令部。

赵刚让另一位“空降兵”李国东管理人事和营销后，李国东头也很大。

李国东一赴任便遇上了“民工荒”、最低工资标准上调20%、新《劳动法》颁布执行，可每个制造公司、科技公司流失率太高，天天都催命般地向他要人，招人很困难，给外面新人加工资，老员工肯定不同意。对于薪酬绩效等课题，涉及到利益分配，必须由赵刚来决定，所以李国东的人力资源管理是个“虚差”。

同时赵刚让李国东分管集团的营销，让其管理建设内部营销团队，并重点开拓德顺科技业务的国内市场，协助赵刚开拓国际市场。

不过李国东很快发现德顺没有严格意义的销售部门，仅是“坐商”而非“行商”，仅有的销售人员是赵刚自己。根据销售助理反馈，跟新客户谈判时没有几个条件能让销售人员决定，几乎所有条件都要赵刚定夺，因此销售人员在客户面前没份量，于是销售人员不如每天坐在办公室协调客户的订单，所以德顺没有营销团队在外面获搜集销售线索，拓展商机，这一切全部依靠赵刚一个人。

这让李国光非常意外，发现自己官儿看起来很大，实际上是个光杆司令，得从最基本的寻找客户线索的活儿干起，因此他的市场工作也很困难。

6.咨询项目组认为德顺的管理问题不在管理技术本身，而在创造客户价值。

项目组通过几天的实地考察，并通过多年的管理经验判断，向赵总提出几个观点：

(1)管理乱是正常现象，暂不会带来危机，当前的外部环境良好是修炼管理的绝佳时机：业务和管理就像面和水，一般都是面多了加水，水多了再加面，没有刚刚调和的时候。德顺在长期高速发展的情况下，管理没跟上是很正常的，关键是要在慢下来的时候修炼内功，不能荒废。德顺虽然看起来问题很多，但并不存在严重的危机，Landau的发展未来依然会很快，其订单量为德顺提供了稳定的现金流，让德顺有一个稳定的外部环境，是不可多得的良机;

(2)当前德顺的主要矛盾，不是“管理技术”上的落后，而是众多积蓄已久“内部压力”无法得到消化，加剧了管理摩擦。如果这种“内部压力”无法得到消化，再规范、再标准化的“管理技术”都不能充分起作用，这是非常容易忽略的问题。我们进一步判断，由于最近三年德顺制造业务一直无法突破，管理矛盾逐渐交织并相互产生作用，一般会让几方面的压力越来越难以消化：

人工成本逐年提升的压力难消化：由于与Landau的合约几乎没太多谈判话语权，每年被无条件压价，整体利润率一直在降低，而新订单一直得不到有效的补充。但最低工资标准、物价、房价都在提升，徘徊的业绩让原来能够被增长消化的矛盾渐渐浮上水面。新员工希望更高的起薪，老员工随着资历的加深，也要求更高的回报，如果得不到满足，企业的负面情绪会开始积累、能人会加速流失;

负面情绪的破坏压力难消化：近两年频繁的变动，没有稳定的薪酬绩效体系，员工没有稳定的预期;同时收入和奖金没有太大提升，中层管理人员不满，整个集团士气不振，公司业绩没太大突破，会带来消极的氛围，这些负面情绪逐渐积压，就会让本位主义繁殖滋生，在内部管理上产生众多摩擦，如果完全释放出来，将对组织将造成严重的破坏;

人员流动带来的效率损失压力难消化：德顺制造公司工作超过1年的不足25%，超过半年的不足50%，新手过多，加工水平很不稳定，生产直通率仅55%(45%的半成品需要返工)，准时交付率不到70%，带来了很大的成本压力和交付压力。

项目组通过多年的经验认为，上述压力如果能得到消化，再烂的管理技术也有道理，如果得不到消化，再好的管理技术也没道理。

(3)当前的管理水平，主要问题是不能为为客户创造更高价值，而牵制了业务发展。项目组通过对供应链管理的经验判断，Landau已经发展成国际一流企业，其供应链发展阶段已不再是“加强供应商博弈来减少成本”的阶段，而进入到“精简供应商，通过深化合作来提升供应链能力”的阶段。如果德顺的能力能跟上Landau的要求，帮助Landau等大客户提升其供应链响应能力，得到Landau更多的订单不难，德顺的Landau订单虽然金额上变化不大，但从占Landau对外采购金额的5%下降到了2%。

(4)如果德顺不处于战略实施状态，就会只有“处理”，没有“管理”。只有进入“战略实施”状态，德顺才能掌握“主动权”，否则德顺会继续纠结于眼前利益，陷入紧急的事情，处处被牵着鼻子走。不处于战略实施状态，员工也没有稳定和长远的预期，必然纠结于自身利益和当前利益，为某些管理推进带来阻力。

项目组提出一个解决思路：将视野跳出内部的管理矛盾纠纷，将注意力放到业务突破上，通过业务战略主动前行，拉动组织和管理的持续跟进，通过提升事业高度来获得内部变革的环境和时机。

再经过两天对德顺的实地调查和交流，项目组认为目前咨询的核心命题是：

进行战略规划，摆脱机会导向，开始组织的有序演进：摆脱过去机会导向式的发展，让企业的机会依赖企业家个人能力，转变为依赖于组织的能力;

为客户创造更高的价值，将原来的事业提升到新的高度：把事业提升到新的高度，将德顺带入更广阔的增长通道;同时在客户的供应链角色中，扮演更重要的角色，为客户创造更高的价值;

将业务发展作为管理提升的发力点、牵引力：业务的停滞不前是所有管理矛盾的根源，德顺必须跳出内部交错的矛盾，通过业务主动先行，再拉动管理紧密跟进，让相关的管理改进要在业务支撑上形成合力;

进入战略实施状态，定方向，抓主动权：对未来三年的管理有进行系统的部署，一方面牢牢抓住业务与管理改进的主动权，另一方面可消化内部的负面情绪，注入正能量，在短期稳定人心、减少阻力、赢得时间。

赵刚对项目组的思路非常认同，于是与项目组敲定两个项目的合作，第一个项目帮助德顺理清未来的业务战略，并制定管理提升的基本方向;第二个项目则在恰当的时机，进入德顺帮他们做一次系统的管理提升，减少管理对业务的牵制力。

不过赵刚对我们是否能实现预期的成果将信将疑，为了减少风险，与项目组签订了按月付费的合同，如果一旦没有效果，他可以随时终止合同。项目组信心满满，欣然接受。

收获与思考

德顺和众多中小企业一样，在发展初期以机会为导向，这本身并没有错，这是那一代创业者的时代特质。不过德顺也付出了高昂的试错成本，错误和代价给企业带来各种负面的影响，同时让企业家越来越谨慎。

此时，如果就事论事地把所有注意力，摆在内部的人力资源、流程、IT系统等表面问题上，仍然很难扭转德顺的局面。消除管理问题的根本是业务的突破，而业务的突破目前需要摆脱机会导向，而要进行系统的设计，为客户创造更高价值，将事业提升到更广阔空间。

发展才是硬道理，过去理论家把这个问题复杂了，所谓发展是硬道理，就是你发展上去了，你没道理也有道理，发展不上去，你有道理也没道理。所以发展才是硬道理。