支持IT外包的理由包括：1)内部IT的人员流动快，很难留住所需人才;2)系统环境很复杂，内部团队不能完全应对;3)云计算等新技术带来的新的技能需求;4)外部市场的IT服务更加成熟;5)企业对某些特殊技能的需求需要通过外包来满足。

反对外包的理由则包括：1)外包不仅不能省钱，有时还会增加成本，带来运营风险;2)外包服务的稳定性差，客户满意度低，外包人员对自身职能的认同感差;3)依赖于外包资源，会影响企业建立自身的核心技能;4)外包模式本身会带来项目管理方面的巨大挑战;5)外包适合国外高人力成本的环境，未必适合中国现状。

列出了IT外包的七大忌讳：1)将直接与客户打交道的职能外包;2)夸大成本节约能力;3)没有足够的指导;4)外包过于深入，外包的速度过快;5)没有目标考核机制;6)全面推进外包;7)忽略了外包服务的退出机制。

此后，有CIO结合自身企业情况，谈了自己对IT外包的理解。在他看来，所在企业的运营模式是轻资产，在运营中的很多环节采用外包，是一个基本的策略。当然，具体到IT部门，外包的选择并非是一刀切。在他看来，外包的直接成本高于自建成本，但是在机会成本方面有更大优势。例如外包之后，让内部的专业人员在更具备竞争优势的领域发挥特长，在管理的标准化及精细化，甚至风险控制方面有更多的优势。所以，简单的成本核算并不能成为是否外包的评价指标。

根据他的观点，是否需要外包，可以从技术成熟度、业务成熟度和人才市场供求关系这三个角度来评估。如果一个业务所使用的IT技术相对成熟，通常可以选择外包。例如HelpDesk，以及基础架构的很多工作。如果一个业务的成熟度较高，例如呼叫中心、订单管理等，也可以考虑外包。但通常的状况是，一个完整的业务既包括通用的成熟模型，也包括企业的差异化运作模式(核心竞争力)，因此，在这部分的选择上，就需要依据各个企业的状况来单独评估。典型的模式是ERP系统的管理，有些企业会选择ERP的外包，有些则自建，还有一些内部有相对稳定的团队，同时兼顾外包。

另外，是否外包还有一个重要的考量因素是相关人才在市场上的供求关系。IT新兴技术的人才储备显然不能成为企业IT组织的必然选择，大多企业在这类业务面前，选择了外包。当然在一些垄断行业是例外。企业决定一个业务是否外包，要考虑与该业务相关的IT人才的甄选机制，市场供求关系。

最后，企业是否有足够的能力选择人才、培养人才和留住人才，对这些能力的评估，也会影响外包的选择。是否选择IT外包，还在于是否有一个持续的运营团队在IT的连续运营、安全运营、风险合规方面提供持续的服务能力。作为企业的IT管理者，需要在内部IT团队的培养机制及外包评估机制方面，下更多的功夫去思考与总结。