一、企业管理问题的博弈论分析
人类进入工业化时代之后，由于劳动分工的出现，整个社会的生产力获得了巨大提升，企业也随之诞生。显然，企业的生产（包括销售、服务，下同）与个人是不同的，因为企业的生产是团队生产。在团队生产情况下，如果团队成员们能通力合作，企业就会有很高的效率。促使企业员工通力合作，是企业管理的根本目标。然而，团队成员们会通力合作吗？
对于团队合作的可能性，现在我们依据博弈论来进行分析。
假设甲、乙两人是园艺工人，专门为别人修剪草坪。他们原来单干时，每人每天可以赚到200元，同时每个人每天干活的成本（包括花费的力气、精神痛苦等）为150元。现在，他们组成一个团队共同工作，获得的收入两人均分。如果他们两人都努力工作（都“合作”），一天总共可以赚到400元，这样，每个人的毛收入为200元，扣除成本150元，每个人每天的净收入为50元。但是，如果甲偷懒不干活（“卸责”），乙仍然干活（“合作”），他们一天总共只能赚到200元，甲、乙各分得100元，甲的净收入为100元（无成本），乙的净收入为 -50元（100元收入减去150元成本）。如果甲干活（“合作”），乙偷懒不干活（“卸责”），则甲的净收入为-50元，乙的净收入为 100元。如果两人都不干活（都“卸责”），他们则只能赚到10元（顾客很不满意，只付给他们一点上门费），但因为两人都无成本，两人的净收入都为5元。
在这种情况下，甲作为理性人必然会作如下考虑：
如乙合作，我合作会得到净收入50元，我卸责会得到净收入100元，这时我卸责为好；
如乙卸责，我合作会亏损50元，我卸责会得到净收入5元，这时我还是卸责为好；
总之，不管乙是否合作，我卸责都是上策。
显然，对理性的个人来说，在团队中就会卸责（不合作），结果就是大家都不干活，大家都没有收入；虽然每个人都知道，大家都合作的话，结果对每个人都会更好。可见，团队合作的稳定形态是不合作，即是所谓的“囚徒困境”。
在这个团队中，大家合作有最好的效率（每人净收入50元），但稳定的结果是大家都卸责（每人净收入5元）。这种情况在社会合作中广泛存在，从而导致团队的效率低下。
这个例子也表明，在团队生产中采用平均主义的薪酬制度，将激励团队成员偷懒（卸责），从而导致团队生产的低效率。此时一个很自然的解决办法是，解散团队（或企业），大家单干，效率就会得到改善。但是，现代经济日趋复杂，所需知识越来越多，专业分工越来越细，解散企业、个人单干并不现实；因此，我们必须找出解决团队低效率的方法。
亚当•斯密指出，团队生产具有专业化分工效率高的优势，科斯等新制度经济学家指出，团队生产还有交易费用低的优势。但是根据博弈论的分析，团队生产却具有卸责（不合作）的劣势。阿尔钦和德姆塞茨指出，团队中的个人对自我利益的追求与团体效率存在着冲突；解决这种“囚徒困境”问题是管理的核心。
二、管理激励机制的设计及其局限
1、监督的必要性及困难所在
囚徒困境的意义是：在团队合作过程中，每个人对自己利益的追求（卸责）会损害团队的整体利益，最终仍然是损害了自己的利益。那么如何纠正这个问题呢？阿尔钦和德姆塞茨认为，团队中的卸责问题可以通过设立监督者或监管专业工作者来解决，最终的监督者则是企业的老板。
但是，有很多因素制约了监督工作的有效性。在分工日益复杂的现代企业中，每个岗位都需要一定的专业知识；只有从事本岗位工作的人，才可能了解和掌握本岗位的所有相关信息，也才能了解本岗位今天到底能做多少工作；这就是所谓的“信息不对称”。企业中存在的信息不对称，让管理者很难对员工进行有效的监督。
另外，在团队工作中，一个人的工作绩效会受到相关岗位员工的影响，这就是存在于企业的“外部性”。一个员工的绩效差，到底是他本人的责任还是别人没配合好；一个员工的绩效好，到底应当归功于他本人的努力还是别人的努力，管理者可能也无法分辨，此时也就难以对雇员进行有效的监督。
还有，如果企业中的某个工作，只有某个特定的人才能做好，这样在企业内就出现了垄断。对于垄断员工，当然就没有其他人能够判断他的工作是否做得很好。
由此可见，企业中存在的信息不对称、垄断和外部性，会导致管理者监督的低效率。
2、管理激励机制的设计及其效果
在现代企业中，既然管理者的监督并不可靠，那么我们就要问，能否找到一种激励制度，让下属在无人监督的情况下，自动地追求企业的利益呢？在19世纪和20世纪上半叶，人们认为计件工资制度就是这样一种理想的激励制度，科学管理理论之父泰勒后来又将计件工资制度改进为差别计件工资制度。
计件工资制度的理论依据是：工人多生产，企业所得就越多。因此管理者与工人约定，工人每产出一个产品，就获得一份报酬；产出两个产品，就获得两份报酬；即，工人的报酬与其产出成正比。这样，企业领导并不需要督促工人进行生产；工人为了自己的利益，会主动地、努力地去多生产。企业的这种激励制度，可以圆满地解决工人卸责的问题，工人的自利行动会自动地满足企业的利益。
计件工资制被提出之后，在企业界一直受到许多人的提倡。但20世纪中期的调查发现，计件工资制实际上很少被采用，这是因为，计件工资制无法按照设想的那样运作。
实证研究表明，企业采用计件工资制后，工人工资会明显上升；企业老板看到工人报酬增长太快，就会压低计件工资率，以便自己获得更多的利润；工人懂得多生产并不能多得，因此就不会增加产量。可见，计件工资制难以发挥理论上的作用。
研究发现，对于那些想要多生产的工人，其他工人会给他施加强大的压力，迫使他的产量与别人基本保持一致。在管理者根据科学管理理论来测量完成一项工作究竟需要多长时间时，工人会尽量误导管理者，让计量出的时间显得很长，让记录下来的动作中充满大量假装有效的无效动作；利用这样的记录，管理者很难分析出完成这个工作所需的真实有效时间。
管理者的“不守信”引起了工人的“不信任”，于是造成了计件工资制这类理想激励制度的失效。
3、激励制度的局限性
以上的分析说明，企业实行与工作绩效无关的平均主义薪酬制度，会激励雇员偷懒，导致企业的低效率；企业实行与工作绩效相关的计件工资薪酬制度，又会激励管理者去压低计件工资率，也将导致企业的低效率。盖瑞•米勒指出，对于团队努力所创造的收益，必然产生不适当行为的激励——如果不是雇员行为不当，就是管理者行为不当。这就是企业管理制度设计中的两难困境。
三、合作的可能性
1、建立市场规则：政府对企业管理者的监管
由于团队生产中存在囚徒困境，任何正式激励制度都无法解决由自利行为所导致的效率损失的问题。达成团队生产高效率的关键，首先在于约束管理者的短期自利行为，使团队合作成为可能。对政府来说，需要建立完善的资本市场和经理人力资源市场，以对企业管理层施加有效的压力；同时通过一定的法律制度建设（例如，反腐败法、公司法、会计法、企业会计准则、审计准则、萨班斯法案、反垄断法等的制订、完善和认真执行），尽可能禁止管理者的短期自利行为；这样可以将效率损失明显降低。另一方面，政府作为第一级管理者，也必须接受“市场”的压力，这个“市场”是政治市场，即通过民主选举政府官员，让政府感受到为初始委托人即全民的利益服务的压力。
对于国企，显然需要通过更严格的监管来防止效率损失。邹至庄指出，“如果国有企业服从竞争，经营企业的官员除了为企业赚取利润之外，自己不能通过其他途径获得利益的话，国有企业可以是很有效率的。”这里说的官员包括管理国企的政府官员和国企管理者；要让他们除了为企业获取利润外没有其他得益，就要进行国家的民主宪政建设，并鼓励社会对他们进行广泛的监督。
2、团队合作的重要性
以上的论述说明，一个国家具有完善的市场经济法律监管体系，可以从总体上防止国内企业的绩效滑落到一定的水平之下；不过，这个结论并没有告诉我们，作为一个管理者，我们应当怎么做，才能最有效地提高自己管理的企业的绩效呢？
我们前面说到，像计件工资这类制度一般起不到对雇员的激励作用，但这并不是说企业中依据科学管理及派生理论（包括工业工程、丰田生产方式、ERP等）制订出来的管理制度与工作规范都是无用的。一般地说，企业的管理制度与工作规范主要是一种知识，它告诉员工应当怎么去做事；而对员工的激励（奖励或惩罚）作用则是第二位的。从这个角度来看，管理制度、工作规范是必要的，而且必须为相关的员工所掌握，否则在企业内就无法正常地组织生产。但是，企业管理者要促使员工努力工作，还有比激励员工更重要的事情——设法在组织内实现团队合作——需要首先去完成；如果实现了团队合作，企业的管理制度、工作规范才能真正发挥作用。
3、团队合作的可能性——重复囚徒困境
在囚徒困境中，团队不合作是必然的。在这里，我们只给了他们一次合作的机会。实际上，在一个团队——例如企业、政党、国家——中，两个人会有多次重复合作的机会。在第一次机会中，两个人可能合作或不合作；在随后的第二次机会中，两个人还要再次决定是否合作，这样就发生了重复博弈。在重复博弈中，我们可以采取这种策略：第一次我合作，以后根据对方是否合作来决定我的策略；如果第一次对方合作，第二次我就也合作，以此作为对对方合作的回报；如果第一次对方卸责（不合作），第二次我就也卸责，以此作为对对方背叛的惩罚；这称为以牙还牙策略。当然，我也可以一直合作，或一直卸责。但我们从前面两个园艺工人组成的团队的那次博弈中知道，如果对方卸责而我合作，对方的得益最大，我的损失也最大；在双方不停地重复这个博弈的过程中，假设我一直合作的话，对方就会一直卸责，这样我的总损失会大得无以复加（对方的总得益也会大得无以复加）；所以我不会采用一直合作策略，对方当然也一样。这样，在重复博弈中双方可以选择的策略主要就是以牙还牙策略和一直卸责策略。
现在假设前面两个园艺工人组成的团队每天都要重复一次那样的博弈，谁都不知道博弈将在今后什么时候结束。为方便起见，我们认为这个博弈的总持续次数为无限次（通过数学推导可以证明这种无法确定结束时间的有限次博弈可以转化成无限次博弈）。假设第2天的博弈结束后，甲获得了净收入C元；考虑到存在着通货膨胀率（或银行利率），因此第2天的C元只相当于第1天的δC（0<δ<1）元；同理，第3天的C元只相当于第1天的δ2C元，余类推。
我们还假设，通货膨胀较为温和，即δ接近于1。这是因为，如果通货膨胀是恶性的，δ就会接近于0，则博弈者进行第n次博弈的净收入δn-1C元相对于第1次的净收入C可以忽略不计（n次以后的净收入更少），于是博弈者就会停止今后的博弈；甚至进行第1次博弈后，博弈就会停止；这样就不是重复博弈。在本文中，我们取δ=0.9 。
将两个园艺工人的博弈次数重复无限次以后，各人采取的策略及其折算利润总和（折算成第1天的净利润的总和）如表1至表4所示。
表1：甲采用以牙还牙策略、乙采用以牙还牙策略的净利润表
表2：甲采用以牙还牙策略、乙采用一直卸责策略的净利润表
表4：甲采用一直卸责策略、乙采用一直卸责策略的净利润表
由表1 和表3 中的最后一行（利润总和数值）可见，如果乙采用以牙还牙策略，那么甲采用以牙还牙策略的净利润总和为500，甲采用一直卸责策略的净利润总和为150；可见此时甲采用以牙还牙策略为好。由表2 和表4中的最后一行（利润总和数值）可见，如果乙采用一直卸责策略，那么甲采用以牙还牙策略的净利润总和为 0，甲采用一直卸责策略的净利润总和为50；可见此时甲采用一直卸责策略为好。对于乙来说也一样。
这样我们就知道，在重复囚徒困境博弈中，如果对方采用以牙还牙策略，那么我也采用以牙还牙策略，这样对我最有利；如果对方采用一直卸责策略，那么我也应采用一直卸责策略，这样对我最有利。可见，在重复博弈中，卸责不再总是个人的最优策略。个人可能采用以牙还牙策略，也可能采用一直卸责策略，这取决于对方如何去做。
以牙还牙策略表示，只要对方合作，我就合作；当然对方也会这样想。这样问题的关键就在于，如果团队成员们都相信对方会合作，即成员们能互相信任，那么合作就可以一直持续下去。
4、团队合作的脆弱性
重复博弈中的合作并非基于利他主义，而是每个人都明白，合作对“我”最为有利；而且，如果团队中的某个人在第n次卸责的话，别人都可以在第（n+1）次卸责，这样可以让卸责者占不到什么便宜。也正是由于这个原因，一旦某个人出现一次卸责的话，团队的合作就可能立即崩溃。即使采用宽恕的以牙还牙策略，当团队中的卸责事件有上升势头时，合作也会很快解体。如果团队成员非常多，往往任何时候都会有几个人卸责；因此有效的团队合作，特别是大团队的合作，是很难维持的。
5、纵向合作的困难所在
如前所述，重复囚徒困境最显著的特点是，事前任何一方都没有合作的最优策略。合作的必要条件是：除非预期我的合作会被别人以合作来回报，否则我就不会去合作。
组织中的合作可以分为两种。一种是水平的合作，或者叫横向合作，它指的是一个团队内部权力、地位平等的成员之间的合作。另一种是纵向合作，它指的是团队内部上、下级之间的合作，合作双方在权力、地位方面是不平等的。
任何人根据经验都知道，纵向合作一般比水平合作要困难得多。水平的互惠合作容易通过平等规范得以实现。成员们平等看待他们自己，为团队提供基本相同的贡献和获得基本相同的报酬。而且，成员们处于互相平等监督的地位，他们的“讨价还价”是以基本平等的方式进行的。
纵向的上下级关系建立在不对称的基础之上，互惠合作的规范难以实施。上级有更大权力、得到更多报酬可能引起嫉妒和信任缺乏，下级难以或无法监督上级的行动。上级不信任下级的努力水平，下级不信任上级关于工作条件和工作报酬的承诺。
6、成功组织的特点
因此，一个成功的组织或企业是由这样的人组成的：在每个人的记忆中，大家都在信守承诺。可见，领导的中心作用并不是简单地监督和奖惩下级。要提高企业的效率，关键在于管理者要在整个企业内建立所有成员之间的相互信任，特别是下级和上级之间的信任。
四、高效管理的关键：守信与领导能力
1、企业文化与管理道德
企业要想获得成功，管理者就要在企业中形成和确保雇员与雇员之间、雇员与上级领导之间的合作预期。显然，这属于传统上非经济领域的活动，需要领导与员工交流沟通、劝说表态，还要领导以身作则。也就是说，领导的中心任务是，进行实现组织合作的“制度建设”和文化建设。
企业文化实际上是上下级间的一种合约。由于权力的不平等，上下级间的合约会让上级有强烈的事后背约的激励。上级的背约，将会激励下级去破坏管理策略的有效性。因此这里的关键是，上级需要抑制自身的贪婪，坚持守约，以形成组织的持久合作。
管理者要抑制自身的贪婪，需要有一种让组织获得效益改善和长久发展的责任感，对于一个优秀的管理者来说，这是一种必须的职业道德。切斯特•巴纳德在其经典著作《经理人员的职能》一书中指出：“（经理人员的其他能力）固然是不可缺少的，但如果没有责任感就无法发挥出来，甚至无法培养出这些能力。责任感使献身精神得以合理化，让人们产生对合作的基本信念。……组织存续时间的长短，常常与支配着该组织的道德水平的高低成正比。这就是说，远见卓识，长远目标，高尚理想，是合作得以维持的基础。”
2、领导能力
因此，管理者要想促进企业的发展，自身必须具有较高的道德水准。但是，如果雇员没有确信管理者具有诚信的品质，他们仍不会努力工作。一位具有很高道德责任感的管理者，当他身处于一个上下级还未建立相互信任的组织中时，一开始也不可能得到下级的信任。这时管理者面临的中心问题是：管理者自身做到诚信还不够，他还应当设法在雇员中树立自己守信的形象。也就是说，领导者需要让员工认识到，领导者值得信任，企业（或组织）值得他们为之付出；这就是所谓的“领导能力”。
3、领导的作用：交流
一个成功的领导要做好的一件事是交流。交流不仅指与下级当面交换信息，也包括向下级学习。与下级交流的中心话题不是下级的工作情况，而是公司的运作。美国戴纳（Dana）公司总裁麦克费森认为，要提倡雇员“跟老板顶嘴”和“提蠢问题”。
沃尔沃总裁派尔•吉伦海默认为：除非管理者得到雇员的尊敬，否则双方就会互相怀疑，从而无法合作。只有勇于尊敬雇员、敢于谈论自身缺点的管理者才能得到雇员的尊敬。
高度的人际交流对于建立相互合作的共同信念是必要的，而公共信念对于相互合作又是必要的。
4、领导的作用：建立信誉
诺思和温格斯特指出，在一个上下级互不信任的组织中，统治者可以通过建立一个“负责任行为”的先例，表明自己将会遵守有利于整个社会成员的规则；这是一种领导者建立信誉的可行方法。领导者逐步建立这样的先例，“交流”的作用就会体现出来。
在国家政治中，中国战国时期秦国丞相商鞅，通过徙木立信，建立了臣民对国家法令的信心，为秦国的富强和统一天下奠定了基础；他使用的就是这种方法。
管理者坚持兑现承诺，就可以逐步建立信誉，让人相信管理者值得信任。
5、领导的作用：制度约束
在大规模组织中，领导者无法与大多数成员进行当面交流以获得他们的信任，也很难让“负责任行为”的先例为大多数成员所理解（有意识的宣传可能反而被别人看成是一种“欺骗”）；另外，指望领导者任何时刻都能保持对眼前诱惑的自我克制，显然也不现实。因此，他需要用、也只能用制度来实现目的：用保障员工利益、限制领导者利益的有效的、永久的约束机制，来换取下级的长期合作。
在国家政治中，唐太宗李世民当上皇帝后，规定臣民都可以批评皇帝的言行；他也规定，他的圣旨没有得到宰相的签字，没有得到中书省、门下省的盖章同意，便不能生效。这种中国历史上最严厉的约束皇帝政策的实施，激发了臣民们的合作热情，让初唐成为中国历史上最为繁荣的时代，唐太宗本人也成为中国历史上最伟大的领导者，被历史学家誉为 “千载一人”。在现代民主宪政国家，政府权限受到宪法和法律的严格限制，官员受到人民的广泛监督，执政者很难谋取自己的私利；因此，人民会真诚地与政府合作。
在企业，管理者也必须设法建立能够有效保障员工利益、限制领导者利益的制度，才有可能获得员工的信任。目前，在不同的成功企业，这样的制度各不相同。但是一般地说，在成功企业中，这类制度常常包含如下内容：
(1) 将公司的决策过程法制化，建立保障雇员利益的有效的制度运行机制。为达此目的，通常需要让雇员选举的代表参与公司的决策，特别是参与对公司的薪酬福利政策的决策。目前一些公司的董事会中有雇员选举的代表，雇员通过他们的代表参与公司的各种重大决策。
(2) 还可以向雇员分配一部分“产权”，例如实施雇员持股计划、利润分享计划；每个雇员从这些计划中所得的份额虽然非常微小，但它却代表了管理者对雇员的一种信任。还可以给予雇员对工作场所布置的控制权（这种权力上级领导不得剥夺），以便建立企业是雇员“所有”的观念。
(3) 取消用于监督的设备，例如上下班打卡机，作为让员工进行自我管理的象征。
(4) 把企业组织成一系列小的工作团队，把管理权授予工作团队，由他们自己安排如何使用相关的生产设备。
(5) 提供雇员培训，让工作团队中的每个成员都有技能去帮助其他成员。
五、结论
企业（或组织）的低效率源于成员之间的不合作，特别是上下级之间的不合作。虽然人们设计出了各种各样的激励制度，希望用这些制度来克服企业的低效率；但是，任何正式激励制度都无法完全解决由自利行为所产生的持续存在于企业中的效率损失的问题。这是因为，对于任何给定的激励制度所带来的收益，不是会带给员工背约的激励，就是会带给管理者背约的激励。解决企业低效率的关键，从政府的角度来说，需要进行民主、宪政改革，完善国家的经济管理法律制度，大力发展资本市场和经理人才市场，通过法律和市场压力促使管理者对企业尽责；从企业自身的角度来说，企业的管理者必须信守承诺，在企业建立起合作的企业文化。
要建立合作的企业文化，企业领导者必须培养自身的道德责任感，在组织中建立起守信的信誉，让员工觉得领导者不会为了自身的利益而损害员工的利益。领导者还应当在企业中建立有效约束自己背约的制度，让员工感到领导者即使想谋求一己私利，实际上也不太可能达到目的。如果领导者做到了这一点，雇员在公司就会采取合作的行动。建立了合作的企业文化的公司，就会具有非常高的绩效。