理想情况下，我们应该基于仔细的实践评估和关于最大商业利益在哪里能快速达到的令人信服的分析，来决定这个启动点。然而，在IT组织中有相当大的比例在历史上都是从事件管理开始的。这种决定通常都是基于“直觉”，而不是其它方面因素。毕竟，事件管理就是使IT能快速为业务恢复服务，因此通过采用ITIL来改进这些流程，企业应该能降低停机时间，提升IT人员的工作效率，确保最终用户的满意。

    但是，CEO们真的基于IT能多快地解决问题来衡量IT的价值吗？IT组织能为ITIL的实施争取到行政级的支持吗？这种ITIL实施是基于修复时间和其他事件管理绩效度量指标的。可能不会。事实上，当IT绩效基于与业务和可量化业务价值交付的一致性进行度量时，许多IT组织将关注他们最初的ITIL成果和在变更管理上的投资。为什么变更管理越来越多地成为ITIL实施最开始的关注点呢？有两个基本原因：它可以在问题出现之前预防问题发生，而且它确实是有效的。

　　变更是许多事件的根本原因,ITIL变更管理确实有效; 

　　技术方面的最新进展已经使得ITIL变更管理比以往更具吸引力。例如，配置管理数据库（CMDB）的改革已经给IT管理变更的方法带来了更多的灵活性。结果，配置管理正变得更成熟，超越了基本的IT资产清单，达到了自动识别和配置项定义的成熟度，关系和依赖使得变更管理和影响评估成为现实。这些技术，尤其是那些支持发现和IT服务映射的技术，还将用于帮组防止和管理未授权的变更。

　　打动持怀疑态度的人们

　　IT组织内存在不相信基于流程改进的群体，他们满足于关注与技术方面关联不大的任务管理，在这种情况下，IT组织怎么能发起ITIL变更管理实施呢？支持者如何能说服他们当中反对ITIL的人群呢？

　　许多人通过采取措施克服文化和业务冲突来开始工作。一个有效的方式是提供正式的ITIL模拟研讨会进行培训。这些研讨会切实地演示了流程模型在处理危机情况时的优势，比如阿波罗13号登月任务。因此，不要在没有实践经历或者示例的情况下强迫式地推行ITIL理论，参与者一起工作来理解流程模型怎么能同时提升组织和个人处理高压力情况的能力。

　　最成功的研讨会包括一批资深IT管理者和业务经理，以及跨职能部门的IT成员。高级管理代表的参与很重要，因为高级管理人员应该成为组织变更工作的领导者。来自跨职能部门IT组织的参与也非常重要，他们描述了基于流程的方法的优势，打破了狭隘的思考和技术孤岛。

　　我们开始吧,实际上，从哪方面开始实施ITIL并没有绝对的正确和不正确。这取决于你的服务交付模型和成熟度，某些流程很自然地会优先考虑。然而，管理变更应该被更快地审查，宜早不宜迟，因为它对于推动持续服务改善至为重要。如果不及时审查，它以后会给你带来麻烦的（问问你的规约审计师们就知道了）。

　　CIO们应该在支持变更管理法规遵从策略的流程自动化方面投资，同时不要忘了处理ITIL自身最大阻力（文化和组织对变更的抵制）的切实可行的方法。