在电商恶性的价格战役中，有一家却远离风暴的中心，保持平稳、快速的增长，过去的三年保持了每年250%~400%的营收年增速。YOHO的成功营销在于挖掘了分众利基市场的商业价值，通过不断跟随、寻找、创造、满足粉丝的需求，将粉丝转化为购买力。

　　2月底3月初，电商们打起2014年度第一场价格战，然而这场比去年更大规模的价格战却未带动太大的消费力，不断的价格战引起了消费者抵触、疲倦的情绪。在电商恶性的价格战役中，有一家却远离风暴的中心，保持平稳、快速的增长，过去的三年保持了每年250%~400%的营收年增速。这正是2014年1月获得软银赛富资本3000万美元C轮融资的国内潮流公司YOHO!新力传媒，他们将这笔钱用于移动端的用户体验提升上，延续YOHO以往的策略——抓住核心需求做营销，省下广告费做好内容，通过粉丝圈子的构筑获取盈利。YOHO的成功营销在于挖掘了分众市场的商业价值，通过不断跟随、寻找、创造、满足粉丝的需求，将粉丝转化为购买力。

　　跟随需求：构筑“五位一体”粉丝圈子

　　2005年，22岁的梁超创办了潮流杂志《YOHO!潮流志》，之后构筑了YOHO五位一体营销模式，即潮流杂志、互联网社区、APP、电商官网YOHO!有货以及潮流活动YO’HOOD。说到五位一体，YOHO总裁梁超对《成功营销》杂志记者表示，其实五位一体是外界对YOHO的解读，YOHO只是跟随消费者的需求轨迹而发展。

　　回溯YOHO的发展轨迹，《YOHO!潮流志》发行一年即靠广告、发行盈亏平衡。为聚集更多的潮流群体、拓展YOHO的影响力，借助于鼎晖投资的资金，于2007年上线了潮流社区YOHO.CN。而这时很多读者反馈由于市场渠道及订货会选货机制的限制，国内买不到杂志中的国外潮流品牌。于是2008年，作为YOHO.CN的子频道YOHO电子商务平台上线，2011年电子商务平台成为独立网站YOHO!有货。YOHO逐渐形成了自己独特金字塔结构。

　　梁超强调，无论五位一体，还是三位一体(媒体+电商+行业展会)，YOHO商业模式的核心价值在于满足消费者需求，“在构建中国潮流生态圈过程中，YOHO逐渐将自己打造为其中最重要的核心平台。”YOHO聚焦于潮流圈子，目标受众是潮流文化、潮流服饰等的热衷者。从最初创办潮流杂志，到电商的上线，YOHO始终围绕潮流“需求”来拓展产品线：读者有潮流文化的了解渴望，诞生了《YOHO!潮流志》;内地读者有国外潮品牌的购买需求，上线了电商平台;移动互联网碎片化需求，加强了APP业务……

　　寻找需求：精准的广告投放

　　准确定位目标受众群之后，YOHO还要知道消费者在哪。YOHO寻找目标受众主要通过三个渠道：最主要的是搜索引擎，知道消费者搜索什么才能够提供相应的服务;通过常规的社交媒体，如微博、微信、人人网;也要渠道下沉到潮流人群经常出现的各个角落，如音乐论坛、滑板论坛。

　　寻找目标受众的过程就是寻找受众需求的过程，YOHO采取了精准的广告投放策略，“找”和“等”相互配合。

　　“找”的策略，即是精准营销找对受众，用对方法。YOHO没有像大部分B2C网站那样在各大门口广投广告，梁超认为在分众市场，不要大面积投广告，而是在目标受众常去的地方投广告，吸引他们成为YOHO!有货的用户。同时，YOHO采用“硬广+软广”结合的投放方式。硬广投放注重更直观有效的信息传递，主要指搜索优化、CPS和广告联盟等，费用支出控制在10%以内，但ROI却可以达到1：8。软文是借助YOHO的媒体平台，通过受众喜爱的、潜移默化的内容形式传递品牌信息。据梁超透露，2014年YOHO的市场营销推广费用在8000万左右。

　　积极寻找的同时，YOHO退了一步，不大面积撒广告去找消费者，而是等想买潮流用品的消费者主动来找YOHO。先不提电商平台等来多少用户，单单2013年7月底YOHO!在上海举办了的线下活动，就“等”来了2万潮人参与，近70%的人当场注册了YOHO!有货的账户。

　　创造需求：内容渗透式粉丝营销

　　YOHO电商的用户多为16-28岁之间追求潮流的人，男女各占一半，特点是用户黏性高，回头购买率高，老用户重复购买达到销售额的75%。YOHO虽然没有针对用户做专门的市场调查、人群分析，但通过YOHO一线的编辑及采编人员，YOHO对用户消费导向有着最直观的了解。但如果想要“征服”忠实用户，就必须抓住用户的需求，即保证内容的优势，做好内容营销，这就要求站在潮流的最前沿。

　　为此，YOHO成立了内容中心，这一最核心的部门包括媒体、电子杂志、微博、微信等潮流传播渠道，任务是关注世界潮流动态，并及时传播给目标受众群。内容中心可以称得上是YOHO的灵魂，通过内容中心，YOHO可以圈起粉丝，又可以内容营销造势。YOHO在以下几个方面入手力保内容优势。

　　媒体兼电商，使得YOHO一线从业的采编、采购一直走在潮流最前沿，并及时传递给消费者，与粉丝互动沟通：采编对潮流走向的时刻关注，与潮流领军人物的直接对话，与潮流领域资源的整合能力，使得采编人员掌握潮流的风向标;而采购人员会提前半年跟品牌了解下一季度要推出的最新产品，这就领先于市场知道了上游供需的变化。为了引进潮流人才,YOHO先后挖到原卡西欧中国董事长丹敏行做公司战略顾问，对品牌建设、传播有丰富实战经验和丰富潮流资源的前三叶草中国区负责人做公司的市场战略，挖来了香港某知名潮流杂志的负责人进一步强化了内容质量以及当当网原CTO钮丛笑负责电商业务。但是梁超仍认为，人才稀缺是未来潮流领域最大的挑战。

　　由于YOHO对潮流人群的聚焦及精准营销，让国际一线品牌愿意将其作为一级代理商。目前，YOHO!有货的品牌供应商可分为四类：国际大牌、明星潮牌、YOHO自有品牌、原创设计师品牌(80%)。为了保证供应链体系，YOHO还采取与本土设计师深度合作的方式，排他性使得YOHO能获得独家货源。梁超希望能有专门的公司真正支持中国潮流设计师，与之共同合作设计新品牌，将成为YOHO的机会。

　　YOHO主张“做自己的潮流买手”，运用互联网的精神将买家和卖家放置于开放平台上，直接对接。尝试通过C2B的模式聚合分散分布但数量庞大的用户，形成一个强大的采购集团，解决了用户需求不断个性化，解决设计师和用户之间信息反馈，并借此拉低购买商品的成本，避免库存问题。借助C2B积累的巨大数据，YOHO成立了自己的数据中心，大约有十几位员工负责。“目前我们不会把C2B作为重点，但未来C2B会成为主要业务模式之一。”梁超坦言。

　　满足需求：商业获益

　　在国外，潮流电商如日本潮流服饰电商ZOZOTOWN年销售额约为30亿-38亿元人民币，英国潮流电商ASOSASOS预计在2015年其销售额将达到94.54亿元人民币。而2013年，YOHO的销售额为3亿-5亿元。虽然没有权威的数据显示中国的潮流群体数量。但从YOHO电商每年增加80%新用户的情况来看，这一小众人群的消费潜力在不断上升。

　　在跟随、寻找、创造、满足潮流需求的过程中，YOHO成功地将读者变为用户，将玩家变为粉丝，并转化为实际购买力。做到这一点正是借助了自身媒体加电商的混合基因，将货品运营融入到媒体内容传播当中，使得体量小、人群少而发展受限的小众电商挖掘了巨大的市场潜力。其实，在梁超最初踏足电商的时候，由于媒体与电商二者运营的差异化，YOHO电商并不被看好。然而，YOHO所谓媒体的弱势，却成了优势。YOHO通过媒体平台进行内容营销，成功地将媒体的品牌认知，引流到电商平台。

　　这就涉及到“五位一体”体系间打通的问题，梁超总结到“做到五位一体的打通需要从各个层面进行考量”：首先从公司战略层面，要想清楚每个产品的战略价值，解决的问题，做好长期规划;从业务线上讲，找到产品之间未来的业务关联;在资源共享上，将资源最大化利用;组织结构方面要做好保障，梁超把付费渠道和非付费渠道分为独立的两部分，各司其职。考核标准是该部门业务占考核的60%，与其他部门的协调能力占到30%，还有10%是对潮流的学习力。YOHO考虑虚拟的协调小组，从各个部门调出人员专门去解决这些需要，利用好全公司资源把它真正执行好。

　　随着移动互联网时代的到来，潮流群体也显现了碎片化需要，2014年YOHO把移动互联网的重要性放在第一位，要让粉丝能够经常使用YOHO!的移动产品，并将软银赛富资本的3000万美元C轮融资用于增强诸如电子杂志、手机App等移动端口的互联网服务，争取在2014年使移动端服务的占比增长到40%甚至50%。梁超将从三个方面着手：各个业务产品会重视移动端产品的研发，不断加大移动端产品的关联性，更好地利用现在的移动互联网产品如微信、微博等，让YOHO的产品、内容、服务植入其中，让用户更多地接触到YOHO。

　　其实，早在2年前梁超就已开始布局移动互联网，其YOHO!潮流志APP在苹果应用商店中的下载量领先，而YOHO!有货APP的订单目前已占到总销售额的20%，销售额平均每月三四千万。2014年YOHO上线一款潮吴分享APP——SHOW，该款应用主张物趣分享、集成社区、潮流看板、圈子等多重功能。SHOW将与PC端yoho.cn时尚潮人社区相打通，拥有对应的网页版SHOW，聚合App的内容实现同步，打通了社区、网页与电商。“其实SHOW搭建的潮流分享平台，是为潮流这种生活方式提供的一种服务延伸，方便大家分享潮流生活方式，进行产品导向，方便交易。”梁超说道。

　　为了弥补线上体验的不足，YOHO将省下的广告费用来提升用户的购物体验，计划将在南京、北京、上海等一线城市开设线下体验店，线下店不仅是产品出售地，还有潮流品牌文化展示等，将其打造为潮流文化。用户通过在线下店体验后，仅需扫描二维码即可完成购买流程，随后，商品会通过物流发往用户手中，让顾客体验一种不用拿着购物袋逛商场的全新购买方式。为用户提供的这样服务，可以让YOHO实现库存一体化的管理，会员统一化，最终实现线上线下一体化。

　　谈到YOHO对其他分众电商的借鉴意义，梁超坦言，“YOHO并没有过度强调商业模式，而是一直关注用户的实际需求，坚持以为用户提供服务作为核心价值。如果能够为核心受众群去不断推出更多的符合他们的延伸服务，并在服务过程中体现YOHO的品牌价值，我认为YOHO会有更多的成长的空间和机会。其实分众电商机会很多，关键在于你能不能‘更加专注’，潜心地分析目标受众的需求，整合资源为其服务。”

　　未来YOHO的发展规划，梁超说：“在做好现有产品的前提下，会做不同的尝试，比如说旅游年轻人自助旅游的服务领域。”回顾从2005年创办杂志到现在，作为年轻的成功创业者，梁超觉得创业本身就是一个学习的过程，不管自己有多少优势、机会，一定要敢于创新，不要把别人经验或自己过去成功的经验，当成一种束缚，它只是参考而已。