台企挑选接班人素来十分慎重。昨天宏碁创始施振荣的话让人惊讶。他说，自己6月份就退休，会选出新董事长，3年后，他希望陈俊圣能成为董事长接班人。
陈俊圣何许人？他曾在IBM、英特尔、台积电任职。2008年，我在台积电台湾总部采访过他，帅而儒雅，一度被视为台积电CEO的潜在人选。
但陈不是嫡系，到宏碁还不到半年。施振荣心里一定有巨大危机感。想到宏碁过去经历过两次变革再造，我认为这应是施振荣在落实第三次再造。
这时刻于宏碁不太美妙。先看一组数据：2008年，联想年营收(按正常四季)曾落后宏碁约20亿美元。而2013年，宏碁营收120亿美元，联想集团372亿美元。宏碁已不及联想集团三分之一。过去一年，当联想集团重金收购IBM x86服务器业务、摩托手机时，宏碁一面消除内幕交易案负面影响，一面应对高管连续动荡。
这让人觉得，相比联想高大上，宏碁好像已成破落户，正被许多媒体人遗忘中。
施振荣第三次再造宏碁能成功幺？要知道，他跟柳传志同岁，仅比柳小8个月，原本也是退休、享受天伦了。面对柳传志的踌躇满志，他有什么回天之术。
他给宏碁谋划的新战略，其实是一种云计算商业模式。不同于全球其他巨头分立为公有云与私有云，宏碁将让消费者自建云，依托PC，连接移动终端，为此宏碁将联手巨头构建应用平台，从硬件公司转型为“硬体软体服务”的模式。
这是今年年初他与40个高管闭门会讨论的结果。看起来没有太多新奇。在全球一片云旗帜中，宏碁有什么胜算？
我个人觉得，这是施振荣为宏碁谋划的最合理的途径，也是是宏碁价值的回归。甚至可以说，也是台湾品牌企业优选的升级道路。这是因为：
一、台湾TMT业有发达的产业分工；
二、台湾有发达的文化创意产业；
三、宏碁有良好的业务储备。
台湾在全球IT产业中的价值，在于一种细分到极致的分工。当然早期也有垂直一体的IDM模式。你在台湾能找到PC领域所有零部件资源。多年前，台湾每次地震，外界都担心整个产业会瘫痪，不是虚话。目前许多生产环节都已迁移到大陆与东南亚。
宏碁生于1976年，比联想早5年，几乎涉入过所有PC相关的零部件领域，甚至包括半导体。后来两次再造，剥离制造业，宏碁走向纯品牌运营。应该说它是台湾IT业一部变迁史。
但在台湾做品牌，市场腹地太小，没有本地靠山。加上当年两岸开放有限，这迫使台企必须一开始就面向全球运营，否则没生路。到2005年前后，宏碁国际化程度不逊惠普、戴尔，比联想要高很多。
如今情况不同。一度被歧视的台湾代工业，价值正被重估，已成为全球云计算、物联网时代的基础设施。你能看到，过去两年，台湾半导体、PC代工巨头都已涉入云计算基础设施服务。这应该说是品牌企业宏碁第三次再造最好的产业土壤。
台湾发达的文化创意产业，正在成为内容资源的支撑。过去6年多，富士康、广达等台湾代工业都已经涉入其中。郭台铭甚至表示，临死前，他一定会投资拍摄100部电影。目前，富士康正在台湾建设融TMT于一体的综合性的运营基地。这位宏碁再造提供了内容资源的支撑。
至于宏碁自身，它10多年前就提出了“云端”概念，当时它的策略是将BC(平价电脑)、XC(专用电脑)嫁接，过渡到“巨架构、微服务”服务模式，开展电子营运服务，应该说是很具有战略眼光的。2年前收购来的子公司iGware已被改造为宏碁云技术公司，有不少核心技术与APP服务。
施振荣说，未来，要联合台湾地区、大陆以及国际市场的合作商，一起“打群架”。
这都只是形式。具体成效还是要看人。施振荣个人明白，他不可能具体执行许多。所以，外界看到，过去一年，他不惜撤掉许多老部下，包括功绩卓著而又因上网本受到许多质疑的王振堂等人。当大中华区总经理林显郎“退休”时，他都没有挽留。
笔者曾与宏碁一位核心高管聊过，其实，早在5年前，施振荣已经意识到宏碁的危机与战略困境，但他那时觉得，不应该介入太多，应该再给当时宏碁决策层一些时间。即便如此，当年他也是一直在拉陈俊圣，只是后者被台积电抢先一步高薪拉走。
仅仅从这一点，我就感觉到施振荣从来没有真正放弃过宏碁。因此，昨天公开表态支持入职不到半年的陈俊圣担任3年后的董事长职位，我觉得他一定是有了长期的安排。
事实上，除了陈俊圣，施振荣还挖来一名新CFO兼集团发言人。这个女子就是曾担任过香港亚洲电视有限公司行政总裁、金牌大风音乐文化集团总裁的胡竞英。之前，她还任职台湾纬来电视网总经理及副董事长。媒体与文化创意出身的高管被拉来担任CFO，这里面有很多味道。
45天后，施振荣退休，但是他同样是退而不休。届时，他将担任宏碁自建云计划的首席建构师，持续引领发展方向。由于自建云概念跨越多个领域，他说，将结合文创业、服务业、医疗与教育等服务，奠定新格局。
“回锅宏碁后，做的事情多是大方向的布局，包含文化与策略愿景，任期只剩45天就将结束，现在心情就像数馒头一样。”昨天他如是表示。
“数馒头”显示出他的一种牵挂意念。退而不休的定位，意味着，施振荣是在宏碁再送一程，那就是内容与文化产业的嫁接。
我觉得，宏碁的第三次再造，所迈的步子比联想集团要大，尤其体现在人事傻瓜。宏碁前两次再造，高层没怎么换人，只是换了思维，这次再造换人又换脑袋，朝软件与服务的方向转型，迫使施振荣起用了空降部队，目前宏碁台湾自建云部门大约30-50人，而美国大约也有30-40人。而联想集团几年来虽然同样经历了许多人事变动，但是整体上，它还是依靠PC业出身的人来担纲。
当然，这样比较并不合适。联想集团有庞大的大陆市场做依托，它的体量已经比宏碁大许多，调整转型涉及的方面更多。
施振荣、陈俊圣其实也很羡慕联想。施振荣说，联想确实可以借助收购提升国际形象，且有大陆市场为支撑，收购起来更有力，而台湾本地市场太小，政府对产业态度不如韩国积极，处境艰困，收购效益恐难见到，这也是宏碁推自建云的目的；陈俊圣表示，联想规模确实上了一个台阶，但宏碁最重要的事是改善体质，而非做大规模，近期不会有收购案。
写到这里，我觉得，过去多年，公众对于两岸企业辉煌与起伏的评判，往往忽视了区域市场要素，尤其是两岸政经话语背景里的资源差异。相比联想们，宏碁们的品牌运营，难在缺少大本营的支撑，但一旦度过初创期，会更具国际视野；而联想们由于拥有庞大的本地市场，往往在初创期很容易生存，但要实现惊人的国际化一跳，周期波折更多。宏碁与联想眼下的境遇，不代表长期的格局。
而我从施振荣的言论与行为获得了这样一种感受到：宏碁与联想的道路差异，不过是全球TMT产业链重塑的结果，大陆经济的崛起，给了联想一种水涨船高的动力。而台湾地区水平产业分工已久，转型期给予品牌企业的支撑就没那么大。
所以，联想等大陆品牌真应该感谢这个时代中的中国大陆。一个企业的辉煌与低落，往往与一个经济体的变迁息息相关的结果。眼前的一切，都不是结束，而只是一场变革的开始。
我看好联想们，也同样看好宏碁们，无论它们采取什么模式与路径，背后都有施振荣与柳传志说过文化驱动力。柳传志当初回归，用意就是文化驱动、重塑信心，把握战略格局，而施振荣说他当初回来也是组织文化的再造。施振荣口中年年不忘王道精神，柳传志常言主人翁精神与发动机文化。我以为，中国乃至全球华人企业家的退而不休，亲力亲为，视企业为精神魂魄、虽千万人吾亦往矣的儒家精神，正是两岸企业不断崛起、获得全球认同的关键所在。