一秒钟你能干点什么？很多人似乎什么都干不了——但对联想而言，这意味着约4台联想的设备实现了在全球销售。5月21日，联想对外公布了2013年全年财报，其中披露的销量数据让业界叹为观止，整个财年联想完成5500万台个人电脑；5000万部智能手机以及900万台平板电脑的销售。

具体来看，联想在“个人电脑及平板电脑”产品类别的全年总销量创新高达6400万台，年比年上升约18%，较整体市场增幅高出逾13个百分点。此外，联想所有设备的总销量达1.14亿部，创历史新高，年比年增长37%。同时，联想的平板电脑及智能手机总销量亦连续第四个季度超越其个人电脑销量，显示出联想已转型成为智能终端领导厂商。

1.14亿部产品的销量，其背后无疑需要有强大的供应链支撑，对联想而言这似乎不是一件什么难事，因为手握”混合供应链“模式这把利器，让联想在供应链上具备了强大的竞争力。现在，让我们来看看联想究竟是如何实现这一切的。

混合模式成核心竞争力

今年4月22日，联想董事会主席兼首席执行官杨元庆在公司新财年誓师大会上表示，联想将全面转型互联网，不仅要调整组织架构，还要改变思维模式和企业文化。他说，由于90、00后的消费者是深受互联网思维影响的一代，联想必须用互联网思维武装自己，才能真正地迎合这代人的需求，从产品开发模式、服务模式、营销方式、渠道以及生产制造方式这五大方面，联想未来都要彻底地向互联网转型。

业内人士表示，互联网思维对生产模式的重构有四个阶段：第一个阶段是传播层面的互联网化，比如利用社交网络口碑传播；第二个阶段是渠道层面的互联网化，即依靠电商在网上卖东西；第三个阶段是供应链互联网化，即以用户的需求倒逼企业产品的研发和设计；第四个阶段是经营逻辑的互联网化，即用互联网思维重构价值链，涉及金字塔能否变成扁平模式，领导拍板能不能变成用户导向等等。

联想自主生产制造全球布局情况

对此，杨元庆认为，联想的优势就在于对企业的各个环节都有很好的掌控，不但能够开发出很好的产品，开发出互联网化的产品，也能够很好的去做营销，很好地去给客户提供服务。同时联想也会很好的去把握生产制造、供应链的环节，保证在任何的情况下不多生产机器，也不少生产机器，这样联想的用户需求就能够得到满足，同时还可以按照用户的需求来定制产品的生产。

杨元庆之所以如此自信，这实际上来源于联想建立的供应链混合模式：即一部分外包，一部分自主生产。关于联想混合供应链模式，杨元庆此前做了详细的论述，其核心观点包括四个方面：

首先是能够节约成本，通常而言IT制造行业的利润率都不太高，一般在5个点左右，但是如果外包出去，外包公司就要拿去2-3个点。在杨元庆看来，如果公司能自主生产，就能赢得更多利润，从而有机会进行更多的投入。不过，要实现这一切“前提是你得有能力，你得有经验能够管理好制造型的企业，你能够让你的研发、生产和销售三位一体是紧密衔接，而联想无疑可以实现三位一体衔接。”

其次是生产灵活弹性大。杨元庆说，“保持自己生产制造，绝对不仅仅是成本的优势，它对于保障产品的供应、既不多也不少，供应自己掌控弹性比较大。联想强调以自主生产为主，但是从来不讲百分之百的自主生产，我们也外包。但是外包给了我们更大的弹性，同样自主生产也给了我们更大的灵活性。我们真正缺货的时候能够加班加点自己做出来，同时也可以外包一部分。如果量很大的时候就可以多外包一些，小的时候就可以少外包一些。”

再次是充分保证产品质量。在互联网时代，用户购买产品之后，不但要求要马上提货，而在乎产品质量。他说：“联想的产品上市之前就在几十个实验室摸爬滚打，什么东西都得练了才敢上市。在生产过程中不断检查、抽查，在这一点我相信外包的企业做不到，做这一点他们要花钱。但对于联想来这关乎长远发展，因此我们宁愿多花点钱也值得。”

最后是自主生产制造能够实现更多的创新。“由于我们可以和上游的厂商去进行直接的沟通、直接的联系，所以给了联想创新增加了砝码，让创新无处不在。我们在技术方面有很多前瞻性的思考，当然有些是我们自己做的，有些是和上游厂商做的。更关键的是，通过自主生产制造同时也实现了创新的保护。”他说。

显然，这给联想带来了很大的灵活性。一方面,这使联想有机会和上游供应商有更紧密的接触，能够了解产业发展的最新趋势和技术，从而把最创新的技术用在联想的产品上；另一方面，有利于联想控制成本。此外，供应链混合模式还让联想在与供应商合作时更具弹性：在市场需求高时增大外包，加班加点生产，需求低时则可适时降低产能。

目前，联想拥有了31个自有工厂；3个联合工厂以及20个代工工厂。据了解，除上述供应链的优势外，联想还在改善产品开发流程和供应链管理流程，以实现产品的快速创新，创新产品的快速上市，以及快速上市，最终抵达用户。

搭建价值链共赢新格局

5月23日，联想全球供应商大会首次选择在汉召开，这也是联想规模最大的一次供应商大会，全球600多家联想供应商的1200多位高管参会。之所以选择在武汉召开，这与联想武汉基地去年投产有关。去年，武汉基地投产后已生产570万部手机，未来目标是达到1亿部移动终端的产能，而此次供应商大会选址武汉，正是为了让全球供应商都能来实地参观工厂。

据介绍，这一基地创下联想在全球投资的“三个最”——建设规模最大、建设速度最快、达产时间最短。基地在190亩土地上投入超过50亿元。两年前动建，去年12月正式投产，仅用时19个月，40天实现从投产到月产100万部产品并全球交货。投产当年实现营收150亿元。

有数据显示，2012年联想落户之前，武汉约有武汉新芯、天马微电子等25家配套企业。随着联想落户，一年多时间，武汉新增了30多家与联想集团相关企业。

联想手机部分供应商名单

“我们的脚步跟着联想从北上厦门转移到了武汉。”一家为联想提供移动终端发射器的半导体技术公司相关负责人表示，他们占了联想该项设备采购30%的份额，联想来汉投产后他们在武汉也设立了代理商。山东共达电声股份有限公司副总经理牛占岭在此之前就曾去武汉联想基地考察参观，他表示此前他们与联想厦门基地合作最多，接下来业务将逐步转移到武汉基地，企业也将把售前售后对接相关部门从北京厦门转移到武汉。

600多家供应商参会以及为武汉工厂提供配套业务公司的迁移背后，实际预示着如今企业同企业之间的竞争，正越来越表现为供应链同供应链的竞争。全球化市场的竞争日趋激烈，使得以往那种企业与企业之间单打独斗的形式已不复存在，取而代之的是以协同商务、协同竞争和双赢原则为商业运作模式，由客户、供应商、研发中心、制造商、经销商和服务商等合作伙伴组成的供应链与供应链之间的竞争。

而联想在2013年实现每秒4台设备的出货确实也得益于和供应商的良好关系。按照杨元庆的说法，实现上述目标来自于合作伙伴们提供了强有力的支持，这些供应商以联想的需求为先；开发差异化的产品；加强成本竞争力；实现完美订单交付指标；同时进一步提升产品质量。

而在新的一年，随着联想并购摩托罗拉以及IBM X86业务，无疑给这些供应商带来了巨大的机会。让我们来看看这些新的目标：今年联想希望个人电脑市场份额突破20%；2年内成为个人电脑+平板电脑市场全球第一；智能手机成为全球市场强势第三；摩托罗拉交易完成后的下一财年，平板电脑+智能手机销量1亿部；IBM交易完成后一年内，企业级业务营业规模50亿美元。

为此，联想供应链顾问委员会也正式成立，32家供应商入围。联想希望与供应商实现价值链共赢，不是单关注短期利益，而是通过跟他们紧密的沟通合作在产品供应、产品创新、抓住行业新机会，实现端到端价值的最大化，同时用优先和弹性的供应推动全设备组合的加速成长，并成为成为互联网时代的供应商。

业内人士认为，一个好的供应链意味着：总的管理成本的降低；订单满足提前期缩短；生产效率提高；库存降低；对顾客反应速度提高；资金流转加快。企业一旦在这些方面得到提高，其竞争力和收益必然提高，这就是供应链的竞争力所在。实际上，从具体的商战中我们就可以看到联想强大供应链带来的巨大威力。

众所周知，越来越多的手机厂商，甚至传统企业开始以小米为榜样进行模仿了，小米模式有其优势，例如通过互联网渠道降低成本，再比如软硬件一体化。但是，也有明显劣势：缺货。小米3发布3个多月后，联通版仍旧未现真身，据说是因为高通骁龙800芯片供货不足所致。

“缺货”可能真的是供不应求所致，也可能是小米的饥饿营销抑或期货手机的营销策略。这造成小米手机供不应求的现象，也给了对手机会。因为现在，不只有小米能造出高性价比的手机，而且是现货。据了解，联想与高通不断走近，后者是手机芯片最强势的厂商，骁龙800处理器则是2013年主力芯片，成为高端智能手机争夺的对象。这些芯片联想获得了很大一部分，被用来打造其高端明星机VIBE Z（K910），其产品上市一周后，线上、线下总销量就超过15万台。

相关统计显示，安卓手机的平均使用时长为14个月，手机快消品化的今天，一款手机从出生到现货出现到拿货历经几个月，是很悲剧的事情。等你的手机面世时，早已不再具备竞争力，不论是配置，还是价格。其实，国内手机产品的缺货原因大概来自以下几个方面：缺少核心部件例如芯片；产能估计不足进而准备不足；销量暴增生产不过来。供应链管理做的事情便是减少上述情况出现的几率。显然，这方面联想更有优势，同时也印证了其强大的供应链能力。

全球化+本地化新玩法

当然，对于联想而言，今年新目标的确定，不但意味着需要强大的供应链能力保证供货，而且还意味着需要在不同的国家将这种供应链落地。因此，联想提出了全球化及本地化的策略。换句话说，联想希望协同全球化采购与本地化制造优势结合，在降低成本与供应周期方面适应本地化。

这方面联想表现出来的能力确实非同一般。2012年，联想手机出海的第一站选择了新兴市场，这当中最典型的就是印尼。联想做印尼市场是复制了中国模式，和经销商谈判，在印尼最大的经销商是Trikomsel。按计划，联想将在9月份正式和Trikomsel签约，并当期为其供货。但Trikomsel希望提前一个月供货，进行实验性销售。他们表示，如果联想能在三周内，通过合法途径向雅加达提供5000台S880，销售结果好，就签约。

当时联想新兴市场团队，正在同步进行5个国家（俄罗斯、印度、印尼、菲律宾和越南）的拓展，得到这个需求之后，立刻暂停了其他国家的项目，依靠供应链的高效率管理，从中国市场抽调了5000套S880的手机专供物料用于印尼生产，最后如期供货。结果供货当周，5000台联想S880就全部卖完。到年底圣诞节，产品在印尼的销量达到10万台，这正是全球化+本地化的魔力所在。

联想库存周转率最高，高居榜首

据了解，为了进一步提升公司的核心竞争力，联想不断加强垂直整合能力，优化业务模式。通过贴近客户的前端，联想准确了解客户的需求，然后通过垂直整合的后端，快速开发出产品并推向市场，满足客户的需求。无论在PC+和优势三加阶段，联想与战略合作伙伴保持着紧密的合作关系，这确保了没有任何零部件会成为公司创新和制造的瓶颈。

除此之外，联想还继续加强自主生产制造的能力，已经建成投产的中国的北京、上海、厦门、深圳、成都和惠阳工厂、美国USFC工厂、巴西CCE和Itu工厂、印度工厂和墨西哥Monterrey工厂以及去年落成开业的移动互联（武汉）产业基地，这都将进一步完善联想的制造布局，确保突破性的创新成果毫不打折地转变成高品质的出厂产品。

正是得益于联想高效的供应链管理，联想在去年首度入围了Gartner公布的全球25大供应链厂商，排名第20，这是国内企业首次入围该榜单。Gartner分析师指出，许多厂商在建立横跨分散业务的端对端供应链基础构成要素，专注改善核心供应链功能，并在不同业务间创造更多共通的流程与系统。部分更先进的厂商则于此一基础上规划各式各样的方案，包括：端对端的供应链切割、简化、服务成本分析、多层次的透明度，以及供应网路最佳化。

不仅如此，在Gartner亚太地区2013年供应链管理10强排行榜中，联想高居第二，仅次于三星。从榜单公布信息来看，三星的ROA最高；联想库存周转率最高，由前一年的20.8提高到了22.2。所谓库存周转率，其实是指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。

因此，库存周转率对于企业的库存管理来说具有非常重要的意义。以制造商为例，它的盈利模式是由资金→原材料→产品→销售→资金的循环活动中产生的，如果这种循环很快也就是周转快时，在同额资金下的利益率也就高，这说明联想的运营效率确实非同一般。

可以预见，联想在PC业积累的经验与实力，比如规模效应、供应链把控等将在移动互联网时代取得极大的优势。我们可以展望一下，未来联想每秒售出10台以上的设备或许不难实现。