就最简单的形式来说，战略思考（strategic thinking），就是要决定把你的时间、人力和金钱，聚焦在哪些机会上，以及应该放弃哪些机会。历史上最伟大的战略思想家之一的拿破仑曾经如此下了结论：“为了把卓越超群的力量集中在一个地方，那其他的地方就必须要省下力量。”（In order to concentrate superior strength in one place, economy of force must be exercised in other places.）如果，早已不在人世的专制法国皇帝并不怎么适合你的风格，那么迈克尔·波特曾这么描述过战略：“战略的根本之道，就是要选择不做哪些事情。”（The essence of strategy is choosing what not to do.）

　　对于最高管理层而言，这通常意味着，决定把一家公司卖掉，以便买下另一家公司。更常见的情况则只是单纯意味着，决定把某些计划搁置起来，以便把大部分资源都集中在一些关键领域上。

　　这听起来相当简单。不过，有三个无所不在的错误观念，持续让战略思考在当前的组织里变成一项不易掌握的技能。

　　迷思一：生产力就是目标。

　　生产力的目的是为了把工作完成。至于战略思考，则是把正确的工作好好地完成。这一项事实的必然结果就是，战略需要留下某些没有完成的工作，而这会引发不悦情绪的强烈组合。当你让某些项目没有完成，或是只完成了一半的时候，你就必须牺牲坚定追求目标时所拥有的那份自信和控制感。这时，你需要跟自己投入了大量时间和金钱的钟爱项目道别，而且要跟讨厌失落的普遍心理现象苦苦斗争。同时，你也需要处理社交上的痛苦和遭受拒绝的感受，因为你必须告诉团队中某些成员，他们的伟大构想或者整个功能领域，由于某项更有价值的事情，已经被公司降级了。

　　在面对所有那些令人不悦的情况时，持续努力追求生产力就会相当吸引人。毕竟，具有生产力还会有什么错呢？

　　问题是，从战略的观点来看，生产力是无法被确知的（strategically agnostic）。生产量跟追求卓越（pursuing excellence）完全不一样。缺乏了战略，生产力就毫无意义。正如同彼得·德鲁克名闻遐迩的看法：“用有效率的方式完成不应该做的事情，是世上最无用之举。”（There is nothing quite so useless as doing efficiently that which should not be done at all.）因此，下一项挑战便是清楚地了解，哪些工作才是正确的工作。

　　迷思二：领导人的工作是确认哪些是重要工作。

　　这里有一项快速的练习：列出你的团队目前正在进行的每一项项目和计划。在你完成之后，在所有那些不重要的事项上划下一条线。

　　如果你跟绝大部分的团队一样，那么你列表上的项目不会有任何一项被排除在外。那是因为你的团队所进行的每一项项目，对于某处的某人都有某种程度的“重要性”。这些项目都以某种含糊的方式“增加了价值”。这就是为什么如果要辩论哪些项目很重要，最后会徒劳无功的原因。做战略思考的人必须要决定聚焦在哪些地方，而不只是哪些工作是重要的。战略型领导人必须有意识地把某些“重要的”项目搁置起来，或是忽略某些“重要的”机会。

　　有生产力的团队会努力加班，以便以“先到先处理”的方式，完成一个接着一个的重要项目的时候。然而，战略团队则是在决定，哪些项目会对于组织宣布的战略最有贡献，然后把其余“重要的”项目先暂时搁置一旁。

　　迷思三：战略思考谈的事情只跟思考有关。

　　战略领导力并不是个数学问题或者思考实验。最终来说，战略思想必须产生战略性行动。完整的成本效益分析往往充斥了令人着迷的预测、引人注目的线性趋势，这些足够漂亮而又劳累繁重的电子表格，足以让新近毕业的企管硕士喜极而泣。可是，如果这些分析缺乏了可以付诸行动的决策，便完全没有任何用处。就算面对了不确定性、复杂性，还有无所不在的失败可能性，到了最后，战略型领导人还是必须挺身而出，决定团队会聚焦以及不会聚焦在哪些工作上。

　　拿破仑举起了他的双角帽向这项真理致敬，他曾经说，“比起能够做出决策，没有任何事情还要更为困难，因此也更为珍贵。”（Nothing is more difficult, and therefore more precious, than to be able to decide.）或许，这也正是为什么“做决策”这一珍贵能力能够成为界定最高领导人特质的原因。

　　尼克·塔斯勒 (Nick Tasler)是Decision Pulse公司首席执行官，著有《半途而废者为何胜出：决心追求卓越》（Why Quitters Win: Decide to Be Excellent）。