迈瑞医疗国际有限公司(以下简称为“迈瑞公司”)成立于1991年，总部设在中国深圳，是全球领先的医疗设备和解决方案供应商、美国纽交所上市企业，其产品和解决方案已经应用于全球190多个国家和中国十万多家医疗机构及95%以上的三甲医院。
作为医疗行业的领航者，在2013年6月12日，迈瑞公司宣布与美国ZONARE医疗系统集团公司达成股权转让协议，迈瑞以1.05亿美元全资收购ZONARE，向全球高品质影像产品领导者的目标迈进。
迈瑞公司主要产品集中在生命信息与支持、体外诊断、数字超声、医学影像四大领域，种类繁多，这就意味着其背后复杂的供应链体系结构和运作成本。尽管如此，迈瑞公司2013财年财报显示，其净营收达12亿美元，和去年同期11亿美元相比，增长14.5%;净利润达2.248亿美元，比去年同期的1.802亿美元同比增长24.7%。
面对全球化的供应链和跨文化的组织环境，迈瑞公司将面临更多挑战。为了实现高营收、高增长，迈瑞公司在采购管理、供应商管理、组织架构、合作理念、厂内信息系统等领域都具备了一些来自实践的经验。
精细采购决策
深圳百旺信制造中心总建筑面积为7.5万平方米，其中模块组装车间仅占30%，其他厂房均用于提供配套支持。
迈瑞公司产品中大量的塑料件、五金件均由自制完成。从理论上讲，像此类非核心部件外包是合适的采购方式，但迈瑞公司却选择了自制。据了解，自制成本比外购更高。
迈瑞公司之所以这么做，是为了支持公司的精益生产战略。迈瑞公司在2009年导入精益生产模式，该模式对生产物料供应时间的准时性提出了更高的要求，因为物料短缺会影响公司生产计划的顺利实施，带来损失。假设一个产品有五道工序，每道工序的生产时间为1分钟，客户订单为500PCS。如果采用传统规模生产模式，生产总时间为2500分钟，而在精益生产模式下，生产时间仅需要504分钟。所以，精益生产模式对物料供应的柔性提出了更高的要求。基于这样的经营环境，迈瑞公司采购关注的重要要素是时间(交付准时性)，而不是成本。从TCO(Total cost ownership采购总成本)角度分析，自制是比外包更优的选择。
迈瑞公司的这种做法类似于精益源头——日本丰田模式，丰田供应商大多集群在爱知县，平均距离在30公里以内，能更有效地响应丰田组装厂的需求，为支持其精益战略的实现提供了保证。
其次，迈瑞公司对不同类物料实行不同的议价策略，以此来实现对成本的控制。采购对物料进行精细分类，分为标准件和非标件(大路货和定制)。针对不同物料，迈瑞公司使用了不同的采购策略。供应商议价的方式主要包括公开竞争性招标采购、邀请招标采购和谈判采购，按其特点，这三种不同的采购方式可以分为招标采购和非招标采购。对公开招标的方式，迈瑞公司可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的生产或货物。迈瑞公司对标准件进行采购公开竞争性招标或邀请招标;而对非标物料，迈瑞公司则对成本进行拆分，建立底线目标，通过成本构成明细和与供应商议价采购来实现成本控制目标。
最后，迈瑞公司灵活地运用集中采购和分散采购方式。集中采购可以化零为整，形成规模效应，提高与供应商谈判的筹码;分散采购针对小批量、多批次物料更有效果。
在迈瑞公司，每种物料仅对应唯一编码。对不同产品族的物料，迈瑞公司运用信息系统对BOM进行分解再合并，分析出公用物料和专用物料，公用物料实行集中采购，允许设置一定量的安全库存;而对专用物料则实行LOT FOR LOT(批次对批次)的分散采购，从而规避库存的风险。
“采”“购”分离
在供应商管理方面，迈瑞公司建立了严格的筛选程序：源搜寻-认证-评估-谈判-合同-跟单-收货-支付-评定。其中，合同以前活动属于战略采购部，即称为“采”;跟单以后活动属于操作采购部，简称为“购”;与此同时，设置了SQE部和国内物流部及国际物流部。
在供应商评估方面，迈瑞主要从三个维度审查供应商：通过供应商调查问卷审查资质;通过现场认证，评估其生产能力和技术开发能力;通过财务报表、银行、红盾网，多渠道审查其财务能力。
要想成为迈瑞公司的供应商，并不是一件容易的事。采购人员将图纸提供给供应商报价，报价最低的供应商才有资格为其提供样品。样品经过确认后，依次再经过小试、中试、试采流程，方可成为迈瑞公司正式的或备用的供应商。
在组织架构设计上，迈瑞避免了传统采购的“一条龙”模式，实现了科学的“采”与“购”分开的架构。首先，分工更明确，职责更清晰，“采”负责商品策略研究、策略供应商选择和战略供应商全球规划;“购”负责材料购置计划和实施、材料跟踪和物料管理、订单审核、数据处理和付款职责。其次，为了利于谈判，80%以上的成本控制目标由“采”来实现。最后，“采”和“购”职责分开，创造了供应商沟通的多窗口，也有效地防止了采购腐败。
由于分工不同，对负责“采”和“购”的人员素质要求也不同，负责“采”的职能人员除了能够开发供应商、擅长谈判议价之外，还需有一定的技术背景和捕捉市场信息的能力;负责“购”的职能人员除了订单跟踪、票据处理之外，还需沟通协调运营中的异常及担负供应商评定等职责。
分类管理供应商
迈瑞公司目前合作的供应商数量保持在330家(系统供应商数量为550家，220家为备用供应商)，为保证供应商利益，公司产生的新需求首先在现有供应商群中进行消化，并帮助供应商挖掘其潜力，创造最大的合作价值。
为维持供应链系统的稳定性，迈瑞公司通过SWOT工具，对供应商进行了“分而治之”的策略。
首先，A象限供应商往往拥有技术领先、实力雄厚、产能满负荷、客户指定等特征。迈瑞公司对此类供应商坦然接受，用共同研发、信息共享、预付款等方式维护与这类供应商之间的关系。
其次，B象限供应商具有内部管理完善、规模很大、布局合理、实力雄厚、产品容易替代、市场上有多家竞争对手等特征。对此类供应商，一方面，迈瑞公司对其实行最大订单容量，保证其利益，促使其发展为战略伙伴关系;另一方面，迈瑞公司不断开发同类供应商备份，对现有供应商形成一定威慑力，并尽可能拉长账期起到融资目的。
再次，C象限供应商有内部管理混乱、外部市场重叠、财务资金紧张等特征，迈瑞公司对此类供应商一方面给予管理指导和技术支持;一方面实行完全驾驭，掌控供应商成本结构，要求其承担库存。
最后，D象限供应商内部质量控制不到位，交付没有保证，但在外部市场充满机会。迈瑞公司通过对这类供应商进行六西格玛质量控制和5S改善培训，通过提升双方沟通级别，保持良性的互动，并将表现好的供应商纳入国产化的对象。
信息系统护航
随着业务的增长，迈瑞公司传统的采购管理方法表现出很多局限性，主要体现在以下四个方面：由于公司高端医疗器械制造的行业特性，大部份供应商都是国外的或是跨省市的，使用传统通信方式如传真、电话在订单信息的传递方面都有局限;供应商的送货排程通常都是由手工传递，但由于送货排程版本不统一，使得送货信息不明确;手工作业工作量大，产生的缺料需求需要人工按比例分配供应商;对于配套件的缺料通常是在生产时才发现，导致要更改生产计划。