2007年，当时中国最著名的游戏公司盛大集团的总裁陈天桥，在公司内部开始推行“游戏式管理”。盛大所谓“游戏式管理”的核心，就是所有的员工都像游戏中的角色一样，拥有自己的经验值。员工平时的表现和工作业绩，会量化为经验值被记录下来，这个经验值的多少，会影响到员工的升职和加薪。7年过去了，盛大知名度和业界影响力都大大减退，这是否意味着这种管理模式存在一些问题呢？

一位不愿意透露姓名的前盛大员工，这样评价这种管理模式：“这种管理制度想法不错，但到了执行层面就出现问题，导致盛大在很多时候停滞不前。其好处是让大家有明确的目标，从某种意义上提高员工的积极性，坏处则是经验值就等于钱，所以，大家为了经验值耍各种手段。比如，按照规则，立项、完成项目才有经验值，后续维护项目却没经验值，所以，盛大总是能推出一些有想法的东西，但是最后因没人维护而消失，因为维护的人拿不到经验值。最后又很难判断是产品本身的问题，还是维护的问题。再比如，很多团队都偷偷做东西不告诉别人，等自己差不多做出来了，才告诉别人，因为担心想法会被人偷去，公司内部的协作和交流就被弱化了。经验值甚至滋生腐败，与有的团队老大肯把经验值分给小弟相反，有很多团队老大自己将经验值全部拿走，小弟则一年才升1级，这样导致人员流失很大。”

看到这里，可能有人会说，那就制定一套规则，把维护、协作都纳入经验值体系，并明确界定团队内部上下级之间的分配比例不就好了。但我们应该看到，任何规则都有漏洞，这样一来，我们就陷入了无休无止的打补丁，一旦规则越来越庞大，管理成本和学习成本也就随之变大，同样会生出一些弊端来。

管理细节游戏化在各类企业中都更为常见，譬如：采用问答和比赛的形式，督促和检验员工学习公司规章制度的成果，和游戏中的答题系统又何其相似。在年会上抽奖，奖品不是实物，而是迟到券和请假券，这和很多游戏中的抽奖系统也有异曲同工之妙。根据员工年资可以获得更多的年假和礼物，这样的设计和网游中的等级礼包几乎一模一样。

这种管理细节上的游戏化，就像枯燥工作当中的一个个小彩蛋，在任何行业、任何规模的企业中，都有调节气氛、增加士气的作用，相对来说，负面效果不明显，每个企业都可以尝试一下。管理文化的游戏化要更为复杂。像很多大型企业所谓的工号文化和工牌文化——工号越低的人越是企业元老，工牌带子的颜色代表了这个人的职级、年资或者部门等等——就如同游戏中每个玩家角色头顶都有名字、等级、血量和公会一般，可以节省一些沟通交流成本，也能让沟通气氛更为和谐融洽。再比如，同为游戏行业的网龙公司，有所谓的给公司提BUG和悬赏解决问题的制度，让员工获得积分，积分可以用来拍卖公司提供的一些奖品。这是一条游离于薪资和晋升之外的付出—奖励系统，负面作用不明显，同时也具备一定的游戏性，可以纳入企业文化的范畴。