在企业里，大部分CEO相信IT投资是必要的，也会给企业带来商业价值，但如何衡量IT的投入产出，却缺乏系统的成体系的方法来衡量。这使得CIO在制定IT策略时，因为缺乏科学依据而无说服力，而企业对于IT的投入也显得随意。
尽管许多CIO已逐渐得到企业的支持，但他们也发现IT常常面临一些困扰，一方面业务部门常常对IT部门有所需求和依赖，另一方面，当IT在某些方面无法满足其需求或出现问题的时候，却常常听到业务部门的抱怨，如何综合评价IT对于业务的成果，往往成为CIO们面临的难题。“我认为IT绩效应该分为可测量和不可测量两种，对于能够直接计算出投资回报率的应该采取可测量的方法，对于长期战略性的IT投入可采用打分制，如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的，建议采用在行业内横向比较，相对业绩来测量绩效。”中山大学管理学院教授肖静华如是说。
千呼万唤标准体系
在企业，许多CIO已经摆脱了IT部门是成本中心的阴影，但IT投入产生的价值，对企业的效益和对业务支持的贡献究竟是多少？很少有CIO能说清楚。提起IT绩效考核，有的CIO认为在自己所在的公司中，IT绩效考核形同虚设，因为人力资源部门根本不知道该如何设立指标，更有甚者有些企业将IT部门与其它后勤部门采用同样的考核指标进行考核，这种做法不仅困扰着CIO和IT经理们，对IT部门员工的积极性也带来很大的挫伤。
与IT部门内部绩效考核相比，IT对业务的价值贡献更加复杂。IT对企业利润增加值贡献有多大？面对数据的困扰，有些CIO则采用事实说话，如上线某IT系统绩效，CIO采用具体量化的方式，统计系统的应用推广后，减少了多少用工，减少一个员工每年可节省多少人力成本等等。
CIO迫切需要建立适合自己企业的IT绩效评估体系与盈利模式，得到其他业务主管以及执行官层级的充分认同。如何让企业更关注IT，合理地评估IT绩效，CIO们在努力思考与探索。CIO需要建立一套系统科学的IT绩效评价体系，衡量企业信息化投资绩效的综合评估体系，使IT部门从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，成为改善企业管理、可提升业务、创造价值的利润中心。因此，寻找科学的IT绩效评价体系和架构成为摆在企业CIO们面前的首要问题。
“各自为政”的乱象
IT绩效是企业信息化中的一个重要问题，但无论对实际管理还是学术研究，现在也都是一个难题。
现行的许多IT绩效评价体系众多，存在太复杂、太综合等问题，它们思路上各不相同，甚至存在逻辑相悖的问题，这不仅造成操作方面的困难，也使企业和CIO觉得很混乱。采用何种方式进行评估，如何评价的更为客观和更容易操作，成为许多CIO和专家们仍旧在摸索的方向。“因此，现有的体系在获得大家认可之前，肯定还有很长的一段路要走。”中山大学管理学院教授肖静华认为。
就企业IT绩效而言，目前有几种评价思路：第一种是IT应用的绩效结果评价。结果评价中的指标又分为可量化和不可量化两类，可量化的指标如库存降低水平、产品生产周期缩短水平、物流成本、通信成本、销售规模等。不可量化的指标如员工能力提升、市场反应速度提升、客户满意度提升、企业竞争能力增强等。
第二种是IT应用的水平评价。这种评价可以避免结果的滞后性和多因果导致的评估困难。中山大学谢康教授提出了IT应用水平评价体系，构建了企业IS应用水平测评模型，包括战略、运作和基础三个层面，技术质量、数据质量、业务运营、职能管理、人机协同和战略支持6个维度，22个指标，对企业IT应用水平进行评价。
第三种是实用评价。这种评价目前企业实际应用较多，企业根据信息化具体项目的内容和目标，提出一两个重点评估指标，就按此进行评价。这种方法简单实用，但只适合评估具体项目，难以对企业整体IT绩效进行全面评价。从现有IT/IS的研究来看，对IT/IS绩效和收益的测评与评估也通常从上述三个层面来进行，包括战略层绩效、运作层绩效与操作层绩效。这种方法更倾向于过程评估，IT系统的应用效果，得到了一些CIO的管理实践认可。
“随着CEO对信息化了解的深入，大中型企业的CEO，更多的会从企业发展和竞争的角度考虑，他们会更关注什么样的项目对企业更有帮助，怎样用对企业帮助更大。而且最终IT能否产生绩效，跟IT的关系并不是很大，这样的认识对高层来说特别重要。”肖静华教授强调，IT绩效可分为可测量和不可测量两种，对于不可测量部门可采用打分制，如人员能力的提升、信息知识的共享等是不可量化的，可以采用在行业内横向比较，相对业绩来测量绩效。
对企业CEO来说，最有说服力的做法是有直接的投入产出，但是有很多战略意义的投入，并不能直接用财务数据来测量，因为投入是具体的，而产出是分散的。IT部门也是如此，它是不能直接创造价值的，只有靠业务部门用起来才能体现价值。
因此，肖静华教授建议IT绩效考核的关键分两部分：一种能够用财务数据测量；一种可用横向比较的方法，跟过去比，跟行业内作比较，这主要适用于企业战略性IT投入等项目的绩效评估。从总体来讲，对IT绩效来说，高层的参与、高层的影响都是很重要的。她强调说，若是把IT绩效看做IT部门绩效，IT在企业里就很难发挥真正的作用。因为IT只是提供支持。如何衡量IT价值，关键还是CEO如何看待IT的价值，若是他能认识到IT价值如何发挥，就会真正的推动IT应用，重视IT价值的企业会把IT的应用放到业务部门的KPI中进行考核。
条条大路通绩效
不同规模不同行业的企业面临的问题不一样，肖静华认为，真维斯服饰(中国)有限公司的IT绩效评估方式是比较有特点的一种，他们采用市场化的评估方式，用市场作参照物，衡量公司内部IT部门所体现的价值。利用参照物，考量IT的投入产出是否值得。
真维斯服饰(中国)有限公司IT部门有100多人。他们的IT部门运作有两个特点，第一，公司全部系统都是自己独立开发的；第二，IT部门运作是应用付费的方式，业务部门应用任何系统都要付费。“IT绩效考核，我们有自己的一套体系和原则，首先我们比较注重团队绩效而不是个人绩效；第二，我们注重结果，很少关注过程；第三，绩效比较简单，不用非常复杂的方式来构思。”真维斯服饰(中国)有限公司（以下简称真维斯）CIO钱治航说。
真维斯IT部门运作是应用付费的方式，业务部门应用任何系统都要付费。预算机制测算应用整体开支，测算整体运营增长，这样带来了对IT资源的节约，维持高效率运作。“IT部门定位在为本公司和本集团的发展服务。业务上不是外部公司，财务上独立结算。既有弹性，又有业务动力。”钱治航解释说。由于服装行业的复杂度很高，作为服装行业IT的特点也极为鲜明。这也形成了真维斯IT绩效考核的特点。
真维斯将IT绩效考核体系按等级划分，以个人绩效为例，横向分总监级、经理级、主任级和文员级四层级，同时纵向分三级，每一级都有自己的业务目标、关键词、关键表现目标，是矩阵式的。因为每一级别业务不同，对智力的要求不同，他的业务目标和关键词就不同，关键表现目标也不同。
钱治航认为智力劳动主要是看智力劳动质量、成果和智力成分比重，使智力的发挥更充分一些，而不能过多地将对体力劳动的绩效引申过来。而层级越高，考核团队因素越高，层级低，个人成分越多。但整体上，对智力劳动来讲团队的比重要占更多。因为智力劳动往往不是一个人的劳动，而是很多人配合的，因此在方法上不能采用传统的管制方式，要用激励方式来激励产出。越是简单劳动，用监管的成分越大，监管的越细越有效，但创造性的劳动，监管成分比较小，激励成分就要越多。不同级别的业务目标就不同，关键表现指标就有区别。
评估体系也是实施方法，因为大家对工作表现必须有共同的看法，理解自己岗位的职责，才能做好。
在真维斯，IT绩效考核，对每一层级都有五个指标衡量，两个是基本指标，三个是岗位指标，如对总监的考核，有实事求是和勤于钻研的情况、工作思路和对工作节奏的把握、成本和事情发展的重视情况；而对文员考量关键是对日常工作的参与度、对公司制度的执行度、配合度。不同级别以不同的方式进行考量。虽然IT形式有维护、开发不同，但他们采用整体化系统工作模式，对各个级别有个共同的指标——准确率和错误率，这是最基础的指标。钱治航说：“服装行业IT的特点是：产品的复杂度，产品的属性和属性的周期是不同的，变化性较大；另外其运作体系庞杂、多维，对各方面的配合度要求高。这就意味着IT要保证基本的稳定系统化的运作。从而也决定了对IT部门的人员考核的侧重点不同，中、低层不同的指标考核体系，但标配是准确率、错误率。”
在指标体系考核中，钱治航发现最大的难点是指标考核体系的定义和被大家的认可。他认为指标体系不能单纯的从业务、管理、理论等某一个角度出发，一定是结合层级的目标和职责，
用业务考核IT绩效
“考核IT绩效应该从业务来看，而不是从IT本身，否则就变成为了IT而IT。”无限极（中国）有限公司CIO郭世亮有力地强调自己的观点。他在无限极身体力行地坚持自己对IT绩效考核的原则：评价IT应该从IT支持业务的方向来看，IT是为业务服务的。
IT绩效考核是CIO来主导的，而对CIO的考核则是综合的。
对IT绩效的考核由几个主要部分构成：
第一是对业务成长的支持；
第二是对日常运作优化和决策的有效性两个管理方面的支持；
第三对企业文化的推动。
评价IT绩效最重要的方面是IT对业务日常运作方面的支持，如对销售工作的支持，应该是24小时不能中断，因此，IT绩效考核有一项就是对业务支持24小时中断次数考核。
在保证正常工作情况下，如何保障新技术的引入，支撑业务高速发展也是绩效考核的内容之一。
如在3G广泛的推广中，是否考虑将新技术应用到企业业务中，使员工能更好地与企业交流等。而对企业管理的两方面（日常优化的管理和对未来决策方面管理）支持是否到位也是考核重点。根据IT人员的职责不同，是否对企业文化的推动也是很重要的考量因素。郭世亮说：“对技术人员，主要考查他开发出的系统的稳定性、成功率等；对管理人员的考核，则看他对团队和员工的进步和成长，是否做到双平衡。”
若想把IT绩效做好，首先，要有IT计划，这个计划要得到考核人和被考核人双方认可；其次，考核过程中要有定期的沟通，如每季度沟通一次，保证有改进的空间；第三，考核要联系实际情况，有时绩效的优劣、表现的好坏，可能跟努力没关系，必要时需做一些横向的对比。”
对企业CEO来说，最有说服力的做法是有直接的投入产出，但是有很多战略意义的投入，并不能直接用财务数据来测量，因为投入是具体的，而产出是分散的。IT部门也是如此，它是不能直接创造价值的，只有靠业务部门用起来才能体现价值。