如果说有哪个问题经常让许多组织中的高管头疼，那就是如何确定信息技术为其服务的业务增加的真正价值。对于创造价值，IT无疑发挥着核心作用，因此，在总投资中所占的份额也在不断增加。但是，要界定、衡量以及最大化这一价值却仍然令人无从下手。为了揭示这一关键问题，麦肯锡与CIGREF1协作研究了在不同行业中法国以及国际大企业的最佳实践。
我们采访了法国企业中的11名首席信息官（CIO）。这些深入的访谈提供了宝贵的真知灼见，使得我们可以直接受益于首席信息官们的经验――他们当中许多人所在的企业就成功运用IT获得了竞争优势。分析他们在信息技术方面的做法可以展示IT能够如何提高经济业绩。我们以国际案例对这些真知灼见进行了补充。
创造使用价值
IT在两个层次上创造价值，这两个层次相互补充（见图表1）。核心资产价值包括硬件和软件等有形资产，以及IT部门的流程和技能等较为软性的优势。IT至关重要的使用价值按照企业的核心业务优先工作的不同而不同，例如，该企业是否计划进行组织转型或者追求运营卓越。我们需要一套不同的指标来衡量使用价值，既要考虑经济方面，又要考虑战略方面。
优化投资价值
让我们以一个致力于优化在不同业务中投资的集团为例――比如说一个有着多个业务部门的银行业集团，其业务包括零售银行、消费者金融、资本市场、资产管理等等。IT部门可望创造的经济价值可以通过总体成本收入比的改进来衡量，而战略价值则可以转化为竞争优势，体现在投资或收购能力方面。（由于银行业并购带来的80-90%的协同效益都涉及运营成本的降低，因此，IT的确是并购中的一个关键促成因素）。我们追踪的指标主要是财务指标（例如，IT支出与收入之比），然后，将这一指标与运营比率（例如，运营成本与收入之比）相比较（见图表2）。
衡量运营价值
同样，在把卓越运营（可以理解为质量以及流程生产率）作为优先工作的企业中，IT所创造的业务价值将通过流程层次上的关键业绩指标（KPI）来衡量。例如，如果IT系统帮助降低了保险索赔处理的延误或者确保了向生产线准确无误地交付物资，那么，就认为IT有价值（见图表3）。
在我们所研究的一家全球物流公司中，IT部门帮助公司优化了包裹装载和卡车线路安排，并开发了当日交付以及按照客户订单定制解决方案等新增值服务，从而大大改善了供应链运营，而这在激烈的变革中是个关键因素。IT还为更高效的风险管理和更出色的定价提供了重要的数据。
在IT和业务部门交汇之处找到用武之地
传统上，首席信息官的主要责任一直是运用标准实践和业绩指标来保持IT资产的价值。然而，开发使用价值完全是另一回事，首席信息官需要对在IT部门和业务部门的交汇处找到的新用武之地进行研究。要成功做到这一点，首席信息官必须承担新任务--沟通各自为政的职能部门，尽管这也许会让他们不太适应。首先，他们需要与业务部门高管合作，实施重要变革项目、协调战略规划或者协作管理投资。
寻求联盟
在组织内结成新联盟至关重要（见图表5）。负责优化集团层次上的IT投资的首席信息官，需要承担管理投资组合的责任。要有效地管理投资，首席信息官就需要与首席财务官（CFO）合作，后者拥有实现投资回报最大化的专业知识。如果企业的目标是卓越运营，那么，人力资源部（HR）就更有可能成为首席信息官的首选同盟，原因在于变革管理所发挥的关键作用。以部署新的企业资源规划（ERP）系统为例：关键挑战是要确保目标流程在系统中被正确地编码，并且在实施系统时，最终用户得到充分的培训以便有效地利用新工具的潜力。这就要求HR和IT共同努力，同步并协调他们的任务--从初始设计、到系统推出、再到系统的后续生命周期。
改善治理
我们发现，最善于创造使用价值的企业会将其IT治理融入到更广阔的公司治理实践中。从实践角度说，这要求IT代表参与传统上属于业务部门领导势力范围的企业论坛。在成功的企业中，管理业务项目组合或者决定资源分配等某些核心业务流程，与IT流程相契合。我们也可以以另一种方式运用这种业务-IT集成的治理模式--我们见到过这样的例子：通过建立业务-IT混合论坛，IT战略规划实际上成为了更广泛的战略规划的平台（见图表6）。
综合考虑
我们用一个简单的框架总结了我们通过访谈了解到的最佳实践。当IT部门在其核心业绩的基础上着手解决业务部门和IT都感兴趣的问题并寻求解决方案时，信息技术的使用价值就会显现出来。与业务领导之间的联盟可以为首席信息官创造新角色并扩大其行动范围。能够让IT和业务领导走到一起的治理实践，可以让这种新的运营方式制度化。