当一个企业由小工厂，逐步成长为一个多产品、多行业的大型企业集团时，企业的组织会变得越来越复杂。这种复杂不仅表现在组织结构、内部流程、公司业务范围、环境关系等方面，也体现在公司战略和公司的语言上。一个公司变得复杂而难以管理的典型特征就是公司的战略往往很难用一句话说清楚，而公司的不同部门、不同业务单位往往用完全不同的语言说话，或者说的是一个词，但包含不同的含义。这种现象必然增加企业有效管控的难度，从而使企业难以实现预定的战略目标，进而使企业遭遇到严重危机，甚至崩溃。

当组织增长且复杂到传统的管理工具无法管理之时，我们迫切需要一种全新的管理框架，能够像庖丁解牛一样从企业的发展目标和战略出发，深入企业管理的各个环节和各个层级，复制或者接近复制式地实现组织有效管理的目标。同时，也能够根据企业战略发展需要，对相关业务活动和行为进行边界限定，从而最大限度地扼杀那些危害企业发展的隐患，避免悲剧发生。TPE（Toward Performance Excellence，追求卓越绩效）模式就是一种以简化复杂管理、提高企业绩效为目标的管理工具。

TPE管理框架

TPE管理框架的核心思想是将企业的战略、运营和组织在企业的各个层级间（集团、业务线、业务单元和职能部门）实现完整、一致、综合的协同整合。

图1是TPE管理框架的鸟瞰式总览图。展示了TPE的主要管理框架，该框架尝试将企业的战略、运营与组织进行无缝隙的协同，并在企业组织的各个层面进行贯彻。针对TPE管理框架，首先需要在集团层面从图1的左侧逐步实施到右侧，理清组织的愿景、使命、战略之后明确在企业中具体执行战略的主要运营要素和驱动力，然后自上而下，在企业的每个层级间分解执行，包括从集团到业务线、再从业务单元到职能部门等，做到企业层级的上下协同。

四步实施TPE

第一步 规划管理框架

一个良好的管理框架，应该能够将企业管理的各个部分全盘考虑在内，包括企业的愿景、使命和战略，执行战略和实现绩效的主要运营要素（TPE称之为“六大驱动力”：业务组合、市场营销、组织、运营、企业声誉和财务），将各运营要素粘合在一起的组织沟通与知识管理、审计与控制、创新与改进、计划目标和关键绩效指标等。

在设计与规划组织的管理框架时，首先应确定企业的愿景、使命和战略，以及整体的管理目标。以此为基础确定六大驱动力各自的战略性优先目标，同时还要明确六大驱动力之间的相互关系和内在联系，以及他们与战略之间的关系（如图2所示）。

此外，每个优先目标都需要考虑人力资源的匹配，必须落实具体责任。例如企业领导层负责选择并制定管理框架，其他部门管理者或业务部门负责人则负责实施管理框架并确保框架行之有效。

需要指出的是，良好管理框架的目标应该是企业整体的绩效，不是某一个或几个管理部门的绩效。此外，管理框架不仅要考虑实现良好绩效，也要考虑绩效的实现是否合规、是否合乎企业道德等。

第二步 管理六大驱动力

在结合自身实际情况规划出自己的管理框架之后，企业需要从战略目标出发， 将之逐级分解到六大驱动力，并逐一按照规划管理框架时的原则来管理。对于企业战略形成过程和战略实施的最重要的一个方面就是如何实现企业增长，这就涉及企业组织的业务组合了。

业务组合驱动力

在业务组合领域，管理者需要关注的主要问题有：企业业绩增长是进行内生增长还是外延式增长、业务组合管理、合作伙伴管理等。

任何企业都需要谋求增长，但是企业的增长必须与其自身的愿景和使命一致。比如，丹麦玩具生产商乐高集团，对自身的使命定位是为全世界的儿童（包括部分成年人）生产有教育意义的玩具。一直以来，乐高集团的增长都是通过增加新的产品线或者进入新的市场区域来实现。但是在2000年，当时的乐高集团领导层决定开始进入新的产品领域，包括电影和视频录制。虽然这些决定是为了实现集团的业绩增长，但是却背离其自身的使命定位。如此扩张的结果是乐高出现了该企业史上的第一次运营亏损。为了扭转局面，乐高被迫关停了冒然进入的非核心领域，聚焦到自身传统的核心业务。几年之后，乐高集团又恢复了盈利状态。

因此，在管理框架中，考虑业务组合时，需要从组织自身的核心业务和能力出发，利用这些核心能力，在外围寻求增长。企业现有的核心业务，包括企业现有的市场、业务线、产品、分销渠道和客户等。新的增长点应该立足于这些核心能力和优势。在前述乐高的例子中可以看出，乐高的优势在于其特定的产品（主要为玩具）和特定的客户群（主要为儿童）。当乐高需要寻求新的增长点，需要从其玩具产品和儿童客户出发，进行衍生扩展。电视和视频这种产品与玩具类产品差异性太大，因此不在乐高的核心能力扩展范围之内。相反，如果将其产品线扩展到儿童游戏领域，则与现有产品和客户产生了直接联系，儿童客户在享受玩具乐趣的同时也可能会享受儿童类游戏的乐趣。因此，乐高在2000年后期即进入了儿童游戏领域。

只有在业务组合层面，对企业增长的问题进行详细研究和探讨，企业正确的战略方向才能得以确立。不可否认，企业的业务战略也会随着组织所处环境的不断变化而调整，但战略的制定者在调整战略方向的时候，需要统筹考虑企业自身核心业务能力及其他运营要素能力。

营销驱动力

如果问十个市场经理“什么是营销”，相信会得到十个不同的答案：有的认为营销就是销售，有的认为营销指的是品牌宣传或者广告……，不一而足。因此，有关营销驱动力的第一个重要步骤，是要在组织内的所有部门中，对此进行明确定义，使所有部门在同一维度下理解何为营销。

从TPE管理框架的角度来说，企业的营销首先需要基于企业战略来确定营销的优先目标，再针对营销的核心要素（即客户、产品和服务、销售和渠道），制定具体的绩效驱动因素、相应的目标和具体措施。企业需要明确哪些人群是自己的目标客户，这些目标客户需要或者希望获得哪些产品和服务，如何通过特定的渠道将这些产品和服务销售给目标客户。同时，对于营销的这三大核心要素之间的相互联系也需要进行相应的管理。

TPE的六大驱动力，均需要考虑自身与其他驱动力的相互作用及关系，这一点对于营销驱动力尤其重要。以营销和运营这两个驱动力为例，营销部门有责任告知运营部门，客户真正想要的是什么，运营部门有责任倾听市场营销部门的声音，并采取适当的行动。但要点在于，营销部门也需要考虑运营部门存在的边界与局限。比如，一家著名手机制造商的国际市场业务团队在与其客户进行洽谈时，客户要求该公司在3个月内完成某款产品的设计、生产和出货，而实际上该公司的运营部门至少需要4到5个月才能完成类似的目标。因此营销部门需要根据运营部门的实际情况，与客户就其需求达成一定程度的沟通和理解，甚至妥协。

组织驱动力

制定了企业战略(What)、优先目标(How)之后，组织接下来要回答的是：由谁来执行这些战略(Who)？这关乎企业组织的两个方面，一是组织“形式”，即决定人员如何在一起工作，谁负责什么且谁承担最终的领导责任等；二是构成组织的具体的“人”。这两方面由企业的组织框架设置、人力资源管理和薪酬管理共同决定。

以组织框架设置为例，我们需要考虑三个关键的功能：定义组织里各个不同的岗位和其相应的职责，建立组织横向与纵向汇报和控制的沟通渠道，并确保这些沟通形式在整个企业内部的一致性。在组织架构设置中，不可回避的是矩阵型组织架构。在矩阵式结构中，假设纵向为业务部门（如不同的产品线或者业务线），则横向一般为职能部门（如风险管理、财务管控、市场、运营、人力、合规等）。在矩阵架构中，最常为人诟病的一条是职责不清和多线汇报。解决该问题的核心要点是弄清楚纵向条线和横向条线的根本区别：纵向业务部门一般具有经营损益预决算的职责，而横向职能部门一般是某种成本中心。比如，当涉及谁来负责具体的人力、风险管理或者IT政策时，则主要的职责在横向的职能部门；而如果涉及谁来负责在具体的业务线条执行相应的职能政策时，则主要的职责在纵向的业务部门。

关于组织驱动力与战略的协同，重要的是平衡好组织能力与战略需求。正确的组织设计应该可以实际且有效地支撑企业战略。而企业在制定自身战略时，也应该选择与其组织竞争能力相匹配、相适应的企业战略。

对于下一个驱动力“运营”来讲，组织中的相应人员便显得尤其重要。

运营驱动力

TPE管理框架对运营的定义为：在采购、质量控制和相关职能部门的支持下，完成产品和服务的生产和交付。运营部门应该包括企业自身所有的关键运营要素，如生产、IT、质量控制、采购、客户支持、运营风险管理等。对于其中每一个关键要素，TPE管理框架均明确其对应的优先事项，具体的绩效驱动因素，以及这些驱动因素的目标值和已实现的结果。之后，管理层即可跟踪运营结果、定位具体差距并制定特定对策来消除这些差距。

运营之所以重要，在于它可以测试公司其他要素单元的设计和运行边界。很多时候其他要素单元的设计过于理想，对于这些设计和要求，运营单元及其部门无法实现。比如，京东商城可能希望一天实现10次送货，但快递团队根本不可能实现。

运营也可以成为企业卓越绩效的来源。以现在众所周知的西班牙时尚零售商ZARA为例，ZARA的战略制定就基于其可以相比于竞争对手，以最短的时间将市场上最新的时尚潮流带给消费者。ZARA的这一运营特色成为其领先市场的法宝。

一个优化的运营单元，需要帮助企业同时“有效果”和“有效率”地实现其企业战略。“有效果”指的是该方式可创造最大的价值，“有效率”指的是该方式使用了最小的成本实现了价值。由于企业运营单元通常包括很多部分，因此容易出现错误，有时可对企业的声誉造成严重的影响。

企业声誉驱动力

对于企业声誉而言，其驱动要素包括企业沟通、法律事务、合规、企业道德等。通过对于企业声誉各要素进行持续有效的内部和外部沟通，企业可以建立良好的品牌和公共关系，从而创造相当的品牌溢价，为股东创造更多价值。

企业声誉与其他驱动力最大的不同在于，企业声誉通常需要花费企业组织很长的时间才得以建立，但却可以在瞬间将良好的声誉毁掉。恒升笔记本、SK-II化妆品和三株口服液都曾经是市场的领导者，因为质量纠纷，他们选择与顾客打官司，虽然官司赢了，但都失去了市场，因为顾客没有感受到这些企业的诚意，感受到的是傲慢。

对企业声誉的保护如此之关键，原因在于任何企业在执行其战略的过程中，必须赢得各个利益相关方的合作。这些利益相关方包括客户、员工、投资者、政府、企业所在的社区等。要赢得这些合作，首先就要取得他们的信任。企业与任何一类利益相关方的合作处理不好，都可能殃及其他的利益相关方，进而影响企业整体的战略执行和绩效。

是否能够管理好企业声誉，影响的是其客户、员工和投资者等对企业的信心，而信心则是涉及企业财务单元最重要的一个综合因素。

财务驱动力

对于企业财务驱动力，首先需要区分“财务管理”和“财务结果”的不同。财务结果一般与企业财务的三张财务报表（现金流、资产和盈利）有关，但良好的财务管理覆盖的要素远大于这三个方面，如财务管控、风险管理、税务筹划、内部和外部报表等等。只有拥有良好的财务管理能力和水平，才会有良好的财务结果。

对于财务驱动力而言，也需要根据企业战略将上述财务管理要素的某些特定部分作为财务单元的优先目标。例如，对需要利用更多的外部资金实现业绩持续增长的企业来讲，这些优先目标可以是募集一定的股本或债务资本金、扩展生产规模、加强风险管理等。

此外，在TPE管理框架中，特别强调财务单元与其他各个主要单元的融合和协同，以及他们之间的双向融合。例如，TPE管理框架提倡将财务部门的管理简化，至少结果展示环节要简化，以便其他业务部门可以容易理解。另一个需要协同财务单元与其他主要单元的重要原因在于，企业在进行未来增长策略的战略选择时，只有将自身的财务状况考虑在内，这些战略选择才可以做到最优。举例来说，德国大众汽车集团的大众品牌业务线和奥迪品牌业务线，都需要做出未来增长策略的选择。他们是否可以都选择进行外部融资，募集新的资金去实现业务扩张呢？还是也可以都选择不进行外部筹资活动，仅依赖自身的运营现金流去支持未来业务的扩展呢？答案是，这两条品牌业务线需要结合自身的实际财务状况进行选择。大众品牌业务线由于自身的运营现金流不足以支撑其规模庞大的国际化扩展，因此决定向企业外部融资10亿美元，通过内生增长与外延式并购相结合的方式来实现增长；奥迪品牌业务线则由于自身的运营现金流非常稳健和充足，选择了利用自身的富余现金和运营现金流来滚动支持其未来增长。这两个不同的业务线在进行其增长方向的战略选择时，必须考量业务线自身的财务状况和实力，进而做出最适合自身的选择。

第三步 管控执行，实现绩效

在企业规划完自己的TPE管理框架，并从企业战略延伸至战略执行的六大驱动力之后，企业需要通过具体的绩效管控系统，使组织能够按照预定的计划，具体的执行方案，去实现目标中的卓越绩效。

TPE管理框架着力从两方面去建立企业自己的绩效管控系统：一为定性的目标和指标，二为定量的目标和指标。在前述明确企业六大驱动力各自的优先目标，及各自的重要元素之后，企业需要对每一个重要元素，设置相应的定性和定量汇报模板，且模板的组成形式在不同元素之间做到通用化。只有这样才能使得从不同企业层级间、各业务单元内部管理元素间、不同业务单元之间的绩效汇报可以做到横向对比，并在纵向层级间可以逐级向上汇总，并进而形成企业总的绩效。

在绩效管控系统中，与之直接相关的就是员工的薪酬回报体系。基于TPE管理框架的绩效管控系统的员工薪酬原则是，员工取得了什么样的绩效，就应该对应什么样的薪酬。因此，TPE管理框架中对不同的绩效形成原因也进行了区分，比如企业的绩效到底是由内部原因还是由外部原因产生的。有些情况下，企业因为处在行业快速增长的顺风车上，绩效因而很好。企业在设计薪酬回报体制时，应该尽量将员工的薪酬回报与产生绩效的内部原因进行挂钩。

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第四步 上下协同，全面协同

在前述的第一至第三步，我们简要介绍了图1的TPE管理框架总览中，企业应该如何在横向上从企业战略出发，规划自己的TPE管理框架，然后逐一按照运营要素六大驱动力的具体执行，在绩效管控系统的激励和约束下，实现企业预定的卓越绩效。TPE最后一步要解决的问题是，如何使得所有业务线和业务部门的所有管理者都能在整个组织中做到完美的协同？即图1中的TPE管理框架，在纵向维度上，如何基于企业战略，从上至下，从组织的集团层面，向下到业务线、业务单元，再到职能部门，都能齐心协力、上下协同地执行和实施组织的战略规划和目标？要做到上下协同，核心要点是每一个企业层级都需要在本层级上完成前述三个主要步骤的从左至右的横向分解，同时在横向分解中的每个主要要素又必须在上一层级相对应元素的约束边界之内。

例如，某欧洲著名私募股权投资基金在集团层面的战略协同这一步，已明确退出亚洲市场，如果在业务线层面其房地产投资业务线在制定其战略时，则需要考虑集团层面的意图，即本业务线的战略地域也应该在亚洲市场之外，除非业务线本身可以用很好的理由说服集团层面改变集团的既定战略。

这里面我们需要指出的是，业务线本身也可以自下往上寻求改变这些约束边界。因为市场环境和企业自身的条件都在时刻变化，而TPE管理框架在寻求管理框架的完整、一致且具有综合性的同时，也希望管理框架本身可以做到动态、灵活并可持续改进。

上述的TPE管理框架，在亚太区保险和资产管理集团（以下简称“ING亚太）得到了完整的实践与检验。

在2003年4月ING亚太未使用该管理框架之前，面临着复杂外部环境和内部环境的挑战，不同国家的管理层也经常诉说企业内部管理效率的低下，内部沟通没有统一的语言和规范，但管理层感觉自己是在各自为阵。

2003年4月至2006年7月，ING亚太完整地实施了TPE管理框架，有效解决了之前企业发展中碰到的诸多问题，企业绩效也得到了显著改善。例如，集团总部、区域总部、各国家、各业务单元之间的不同意见得以极大地降低；集团内部对什么是ING的战略，什么是各自的优先目标，谁去执行，执行什么这类问题逐渐明晰；员工的满意指数也在大幅上升。同时，ING亚太从2003年至2006年的销售和利润数据均增长强劲，各项资本回报指标在整个ING集团和行业内都逐渐居于前列。在权威机构对亚太区域的外资保险和资产管理机构的排名中，ING亚太从2002年的排名第6上升到2006的第3，并在集团继续全面实施TPE管理框架之后，上升至第2。

无论一个企业拥有多么庞杂的组织结构和规模，如果能够遵照TPE管理框架的设计原则和精神，来规划企业的整体管理框架；按照TPE的管理思路，管理企业战略执行与绩效管控，其实现高效、协同的企业管理的能力必能大大提升。同时，TPE总架构也不是一次就设计完成的，它需要在具体的循环式应用和动态改进过程中逐步完善，随着TPE总架构的日趋完善，企业管理者对复杂组织的管控能力也随之提升。

文章作者:

霍健(Jacques Kemp)：原ING亚太区保险和资产管理集团总裁，《Management Frameworks: Aligning Strategic Thinking And Execution》一书的作者之一

周惠平：渤海产业基金