企业的知识管理实施是一项系统工程，要按照一定的科学步骤，循序渐进地进行。首先知识管理要与企业内的知识过程相契合。企业的知识过程包括：知识生产、知识分享、知识应用以及知识创新。知识管理某种程度上就是要取得四种活动之间的平衡。无论企业知识管理实施的过程中存在多少文化差异或战略差异，掌握知识管理的核心流程，并且清楚每个流程的执行关键，知识管理实施的结果便不致产生偏差。同时，知识管理实施必须有有力的条件和环境加以保证，如来自企业最高层领导的明确持续的支持，管理观念、企业文化、交流沟通环境、信息处理手段等，因为知识管理不仅仅是一个项目，更是一个长期的持续改善的过程，需要企业在此方面投入的保证。

企业知识管理按照实施步骤，大致可以分成如下的阶段：知识管理战略规划、知识管理业务规划、知识管理系统实施以及知识管理评估与改进。如果把这四个阶段有机结合起来，用模型表现出来，如图2： 

对一个具体的知识管理实践来说，通常要从企业战略的高度出发，将知识管理战略和业务战略紧密融合，知识管理战略融合模型就实现了这种融合。在此基础上，知识管理规划模型对企业的知识管理现状进行认识，分析企业的知识构成、规划知识分类体系。在确定了知识管理策略的基础上，还需要一个规范、明晰、阶段化的知识管理实施路径，可以有针对性地设计企业知识管理项目导入的策略，这就是知识管理路径模型。为了保证知识管理路径能够畅通，还需要有一种机制去定性或定量地测量知识管理在实施路径的各个阶段所取得的成果，并对实施形成反馈和调节。这就是知识管理测度模型。在具体实践中，需要将它们有机组合，就是“以战略融合为出发点，从认知开始，沿知识管理实施路径，用策略推进，以测度反馈，最终实现从现状(AS－IS)到未来(TO－BE)的转变”。

 1、 企业知识管理策略的制定   

知识管理本身就属于企业领导层的战略管理，企业的知识管理战略应该反映其总体竞争战略。将知识管理项目的目标与企业的发展战略紧密联系在一起，才能找出知识管理内在的根本驱动力。领导层通过分析企业的发展战略、实现战略的相关部署、战略实现的关键绩效指标，找出企业知识管理的目标，形成企业知识管理的远景规划。再根据形势分析的结果，来制定和调整企业知识管理的指导纲领，争取企业以最适合的规模，最适合的成本，去做最适合的知识管理工作。 

IT企业提供的是用户化的产品，用户的每一个具体要求都应该在软件中得到体现，由于这些需求存在较大差异，编码知识的作用对它们很有限。由软件项目的唯一性可以知道：IT项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的，既使一项产品或服务属于某一大类别，IT企业每个产品都足创新产品和定制产品。IT企业员工解决问题依赖的是难以言表的个人知识，是个人通过积累得到的经验。软件开发与掌握知识的员工密不可分，知识主要通过员工之间的直接接触实现共享。在IT企业中，计算机的主要作用是帮助人们交流，而非储存知识，人力资本才是IT企业的核心知识。所以从策略上讲，IT企业应该采用知识管理的个人化战略。当然，IT企业的部分部门，如技术支持部门，一些经过精心编码的知识储存在数据库中，企业员工和客户都可方便地调用，适合采用知识管理的编码战略。但应选择知识管理的个人战略为主导。 

积累是知识管理的基础，共享是知识管理的价值体现，创新是知识管理的最终追求．在现有知识资源的基础上丌企业必须遵循“积累、交流、共享”知识管理三原则制定知识管理的战略规划。针对企业自身情况和用户需求的情况，综合运用各种方式(包括获取、组织、分类、储存、共享、更新、传播等)将知识传递到最需要知识的地方。从立项调研直至项目开发、销售的整个业务过程都将知识与产品与服务相结合。从管理目标上看，就是要提高创新能力(Innovation)、反应能力(Responsiveness)、效率(Efficiency)、员工技能(Competency)、知识资产价值(Value)，使得公司大规模的缩短项目开发时间，大幅度的降低成本，增加利润，加强团队联系，使公司的知识资源满足员工的需求．最后，在制定知识管理战略的时候，企业领导层还必须明确以下一些问题：哪些知识对支持战略是最重要、最关键的；有效执行知识管理战略的不利因素和驱动因素是什么；怎样对执行结果进行有效测量。知识管理是一个好的管理手段，更是一种思想，一个机制．知识管理不能一挥而就的，因为知识具有增量的特性，只有长期积累，知识才能不断的增加，越来越具有综合价值。这个机制需要长期性和制度化来支持，这就要求要求企业的知识管理战略具有远见的整体规划，深度的认识，验证成果的评估体系，和逐步完善的成长。

 2、分析企业的知识构成、规划知识分类体系   

企业的领导层和管理层制定了知识管理战略以后，管理层和执行层就要开始在企业内部实施知识管理。企业内部的知识资源可以分为显性知识和隐性知识两类，而隐性知识与显性知识的转变速度往往决定了知识的创新速度，也就是企业的核心竞争力。而企业内知识资源的有效规划，使知识资源规范化，就是加速隐性知识和显性知识转变速度的关键。如图3：

知识管理本身也是一种制度和方法。它是用来辨别、管理和共享企业中所有知识资源的集成和系统的方法，包括对企业内部的知识资源进行明晰化、系统化的管理，以及存储、传递、应用和创新这些知识的过程。在建立企业知识管理体系前，企业必须详细分析所拥有的知识资源和所需要的知识资源，包括企业整体的通用知识资源、各个部门的通用知识资源、各个岗位的特殊知识资源，以及各方面知识资源的类型和保存方式，以便清晰地划分整个知识库的内容结构进而合理地设计数据库．在企业知识库的结构规划方面的主要考虑是分析各个部门和各个岗位可以提供哪些领域的知识资源和需要哪些领域的知识资源，以便规划知识库内容的用户和责任人，以及确定哪些领域的知识资源应该向哪些部门和哪些岗位开放，规划知识库内容的开放权限。通过对企业知识资源构成和需求的分析，企业不但可以完成知识管理的前期准备，而且可以协助企业对企业内务个部门以至岗位的职能及运作进行系统化的分析和规划，以及对企业经营及管理的各个流程中各个部门的参与和协作进行系统化的规划。 

只有规范化的知识资源，才能在企业知识管理中最大限度的发挥其作用。为了使企业的知识更好地被共享和应用，必须建立知识分类制度和知识标准化制度。知识分类既要根据岗位、专业分类，更要按照局部知识和全局知识进行分类。为了确定知识管理的标的，企业必须全盘考虑各个业务部门(战略制订、分析研究、项目开发、市场推广等)和行政部门(财务税务、规章制度、人力资源等)的具体需求，总结其中纵向的特殊性和横向的通用性及共通性，对知识库的内容、关系结构、文件类型等进行规划。在确定知识库的内容细节后，企业需要依据专业的分类模式，如公认的、行业通用的、技术领域通行的分类，结合自身需要，规划出详细的知识分类体系。作为整个知识库的框架性结构，并需要承载不断充实的知识资源内容，知识分类必须作到准确适用，还需要不断根据实际情况做出修正和完善。有了上面的工作，企业就可以绘制出知识在企业业务中的一张知识地图，清晰地描述知识、业务、人员之间的关系。

3、 开发企业知识管理系统   

知识的“积累、交流、共享”是知识管理的三原则，知识管理系统也要集中体现这三个原则，所以知识管理系统的核心功能包括知识库、知识交流平台和个性化管理平台三个独立但密切配合的模块，三者协同实现企业知识资源的形成、创新、共享、交流和有效应用。

 系统整体规划

 企业知识管理的大概内容如图4所示：

按照知识管理的内容，知识管理系统的大概组成如图5： 

结合企业知识资源的构成和需求、细化的知识分类体系，从整体上设计知识管理系统的功能模块。如图六，在知识部门和知识库之间，系统需要设置相应的系统管理功能实现知识管理系统的通用功能“集中设置”、知识内容和使用权限的“集中管理”、知识交流和传播功能的“协调管理”。面对用户，系统设计时需要分析所有用户的通用需求和个性化需求，让单一用户可以透过“通用的软件”来“个性化地应用”知识管理系统所提供的功能，以及对知识库的通用内容进行“个性化定制”，最终满足各个部门和各个岗位的实际工作和学习需要。

规划知识管理部门及相关人员的职能   

企业内部如果对知识的定义、知识的价值、知识管理的实施流程看法不一，将无法迅速凝聚共识，对于实施知识管理将会形成阻碍。为了推动企业知识管理战略的有效实施和管理知识管理系统的日常运作，企业需要设置独立的知识管理部门或知识管理小组，并配备相应的专职人员或兼职人员，形成一个完整的知识管理主体结构。在完成其推动知识资源的组织、积累、管理、传播和应用等墓本职责的基础上，知识管理部门的更高层次工作在于直接以参谋部门的角色辅助企业的战略决策和经营管理，以及进而依托企业知识资源开发“知识产品”和“知识服务”，为内部人员和外部人员提供更高的附加值。   

企业知识管理主体不应仅仅是单独一个CKO(知识主管)，而是一个包括CKO、知识项目管理者、知识工人和全体员工在内的多层次有机体。在知识管理主体结构中，CKO是高层的领导者。知识项目管理者在知识管理主体的层次结构中处于中间层次。实际上知识管理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。知识管理工人是那些把知识管理作为他们日常工作的基层工作者，在企业内专门供职于知识管理部门。现在国内很少有企业拥有适当数量的知识管理工人。专门从事知识管理的人员对于知识管理的成功是至关重要的，但是更为重要的是非专门从事知识管理的人员。研发工程师、技术支持工程师、甚至秘书、行政人员和销售人员才是知识管理中最重要的人员。他们要在日常工作中创新、共享、传播和应用知识。   

知识主管是整个企业知识管理的决策者，他要了解外部信息，沟通与外界知识提供者的联系；当一个新的知识项目被提出时，他要选择合适的知识项目管理者，井为知识项目的研究开发创造良好外部环境。知识项目管理者是企业知识管理的中层领导者和具体指挥者，他们之间要相互合作，交流信息，同时接受知识主管的领导和监督；知识项目管理者还要擅于和知识管理工人组成知识项目小组，协调知识工人之间的关系。知识管理工人和其他员工是知识管理主体的基础，是知识的实际开发者、传播者和应用者，他们要负责管理生产、销售、财务、人力资源和社会关系等各方面的具体知识。由此可见企业知识管理主体是一个多层次的结构体系(如图6所示)。  

图6：知识管理主体结构体系图

  结束语

随着中国软件产业的成熟，会有越来越多的IT企业加入到实施知识管理的企业行列，在知识管理理论的指导下，摸索自己的知识管理实践。其中不少企业已经正式立项，进入建设期。在这样一个时期，企业有必要了解和学习实施知识管理可能出现的一些问题，我们就此对计划实施知识管理的IT企业提出一些建议。

 1)         企业知识管理的实施在于领会和应用知识管理的理念和方式，而非追求系统和形式完备。根据毕马威的知识管理调研结论，绝大多数IT企业已经拥有可以促进知识管理的技术和基础设施，只要战略性地将知识管理纳入企业的整体战略和计划中，就能提高企业的核心竞争力，为企业带来效益。

 2)         企业实施知识管理必须有来自企业最高层领导的明确持续的支持。因为，知识管理不可避免地会触及一些既得利益。在绝大多数企业中，知识就是资历、知识就是权力，肯定有人不愿意主动地放弃，知识管理可能需要一些组织、流程、制度方面的变革，这些变革一定需要最高层领导的支持。知识管理的成功需要在企业中形成知识创新和共享的文化，而文化的形成往往需要自上而下持续不断的倡导和推动。

 3)         要保证知识管理项目的资源的足够投入。知识管理不仅仅是一个项目，更是一个长期的持续改善的过程，要求企业投入较大的人力和财力。缺乏长期的支持和持续性的优化改善必然导致项目的失败。

 4)         重视知识管理的项目咨询。知识管理项目通常包括管理咨询和信息系统实施两个大的阶段，现在大多数IT企业热衷于自主开发知识管理系统，这样很容易忽视管理咨询这个阶段，在没有定义清晰的业务需求时就启动基于技术的项目，这样很容易在项目后期迷失。即使在知识管理实施过程中，知识管理部门也需要不断分析本企业就知识资源的需求变化，进而调整和完善相关的战略、软件系统、知识内容。

 5)         知识管理项目不仅仅是技术项目，它是一种“技术－社会”系统，某种程度上，“人及流程”的因素更大，即70％的人，20％的流程以及10％的技术。在实施知识管理时需要对三者进行综合分析和考虑。忽略项目中对人的工作，而试图走纯技术的捷径，是IT企业在实施知识管理过程中最容易犯的错误。

 6)         制定鼓励知识创造和转移的激励措施。有效的激励措施可以促使员工产生有利于知识管理活动的行为，但更多的公司并没有采取物资奖励手段，而是把激励措施融入企业员工人事管理体系中，每年都要针对员工从事知识管理活动的表现进行一次评估。

 7)         从市场和客户那里获得信息和知识。从市场和客户那里获得信息和知识，是实施知识管理的重要途径。因为对未来的预测建立在时下隐约可见的星点迹象之上，而这些迹象总是体现在客户的需求和愿望之中。此外，通过给客户提供超越业务范围相关知识的服务也是企业获得信息和知识的重要手段。

 8)         不要将知识和使用者分开，管理知识某种程度上就是要创造一个共享的环境，知识库并不是成为存储知识的静态仓库，只有员工不断学习，才可能有源源不断的新知识来与大家共享。

企业实施知识管理最重要的是把握“积累、共享、创新”的知识管理三原则，挖掘金业的核心知识，把知识管理过程与企业核心业务密切结合。企业知识管理的境界在于主动而自然融入日常工作的知识内容管理和知识交流，而非增添负担和压力烦扰。