新奥集团为发力分布式能源再下一子。

　　2014年6月6日，新奥集团与施耐德电气正式签约，共同组建合资公司新智能源系统控制有限责任公司，围绕分布式能源技术创新与商业落地开展业务。这家合资公司的诞生并非新奥集团偶尔为之，早在两年前，新奥集团就曾与中广核节能公司合作在河北廊坊经济技术开发区开发云存储数据中心产业园能源站项目，旨在开发建设分布式能源站，为数据中心产业园提供长期清洁能源保障服务。

　　自2013年初国务院印发的《能源发展“十二五”规划》首次专辟一节提出大力发展分布式能源开始，后者已经成为中国能源战略的关键一环。随着中国能源体系的加速变革，集中与分布式协同、多能源融合、供需互动、高效配置的现代能源体系正在逐步成型。在此背景之下，新奥集团也成功转型为清洁能源整体解决方案服务商，并发力于分布式能源。

　　想要把握住行业中的每一次浪潮并成功实现战略升级，在新奥集团总裁张叶生看来，不仅需要有敏锐的前瞻性，同时还要有革命的勇气，打破固有思维，重建新的企业秩序。在与记者记者对话的过程中，加盟新奥集团16年之久的张叶生道出了新奥集团成功实现两次重大战略调整背后的秘密。

　　四驱升级

　　记者：新奥集团一共有两次重大的战略调整，第一次是在2004年从单一的燃气分销商转型升级为多品类能源分销商，第二次是在2008年时再次升级成为清洁能源整体解决方案服务商。如今看来，这两次战略调整都是伴随着能源产业市场风向和政策风向的改变，新奥集团是如何把握住每一次的产业发展机遇并成功实现转型升级的？

　　张叶生：作为一家具有一定规模的能源企业，转型升级不是一件容易的事，新奥集团之所以能够成就今天的规模，主要基于四个方面，即战略创新、商业模式创新、管理创新以及文化价值观。

　　首先，我们从能源行业的发展来确定新奥集团的发展战略，而这是基于对能源行业前瞻性的把握。战略的创新指引着新奥集团不断进行跨越式发展；商业模式的创新则主要是从推广天然气应用逐步过渡到现在的清洁能源整体解决方案与泛能网接入服务。中国采用CNG（即压缩天然气）技术给汽车加气，最早就是新奥集团在做。后来我们又开始做LNG（即液化天然气），将液化天然气运输到管道到不了的地方，先铺建起当地市场。

　　在管理创新方面，新奥集团从过去的人海战术逐步转变成为精细化管理模式，通过信息化平台进行集中管理，细化到每一个客户信息，实时了解员工为客户服务的情况、管线的安全情况等。这使得我们能够快速响应客户需求。在管理思路转变的过程中，首先要打破以往的产业垄断思维意识，逐步形成市场化运作的思维；最后是新奥集团整个文化价值观的提升。新奥集团以往的文化价值观是“以人为本、事求卓越、和谐共生”，在成立25周年之际，新奥集团将基于新的发展目标，深入聚焦客户、员工、联盟合作三个方面，升级企业核心价值观，以指导新的战略和模式下的企业、员工的意识和行为。

　　当然，这四点只是新奥集团成功升级转型的核心，技术创新等也是必不可少的。

　　记者：前一阶段新奥在清洁能源业务领域中不断布局，比如兴建煤基清洁能源产业基地，提供光伏能源等，这些在清洁能源领域的布局为集团新的升级转型奠定了怎样的基础？

　　张叶生：新奥集团在清洁能源领域中能够频频布局，一方面是出于对行业未来发展趋势的判断，另一方面在于技术的积累。集团内部的研究院开发了很多前端技术，比如煤的清洁化利用、污泥污水处理、微藻生物固碳技术等。而在应用端，新奥集团开发了泛能网技术体系，其中包括：泛能机、泛能能效平台、泛能云平台和泛能芯片。这些技术都是在前一阶段中积累所产生的，将来将发挥很大作用。此外，我们提早在各个城市布局，不仅更便于推广我们的新技术，同时也是一种品牌建设。这些优势就是我们通过提前布局而为转型所奠定的基础。

　　记者：战略创新作为这四大核心之首，起到了统领集团大方向的作用。在你看来，在新奥集团的两次转型过程中，战略创新是如何发挥作用的？

　　张叶生：在2004年的变革中，我们不再只为客户提供天然气这一单一能源，而是客户需要什么样的能源我就提供什么样的能源，比如液化气、太阳能等。由于中国处于贫油少气富煤的状况，因此要将合适的能源提供给合适的客户。比如天然气价格高，有一些客户不能接受这样的价格，我们就要考虑为客户提供其他能源。而在2008年的这一次转型升级中，供给不再是核心，能源的高效利用、循环利用和经济利用成为了重点。从单一天然气分销到多品类清洁能源分销，再到能源利用，这就是我们的战略升级，也是使新奥集团走在能源领域前列的关键。

　　变革就要彻底

　　记者：新奥集团已经存在了十多年的价值观“以人为本、事求卓越、和谐共生”在集团成立25周年之际改变的动因是什么？新确定的企业核心价值观背后蕴含着哪些改变？

　　张叶生：集团以前的核心价值观一直是我们引以为豪的，我对这个价值观的解读与集团升级后的新价值观并不冲突。以往的价值观很全面，但并不聚焦。集团董事局主席王玉锁认为，新奥集团所在的能源领域，是一个相对垄断的行业，造成企业中存在一定的垄断思维，在互联网时代如果不颠覆自我的这种思维，就会被其他竞争对手所颠覆。在此基础上，我们决定更改企业核心价值观。

　　从以往的“以人为本”变为现在的“客户为本”，就是为了要突出客户。客户是企业生存的唯一理由，企业的所有业务、思想都需要围绕客户展开。其次，员工是为客户创造价值和支撑企业发展的载体。在互联网时代要集智，要激发所有员工的创业意识发挥价值，而不是过去由上层指派完成任务。最后，互联网就是应该整合各方资源形成价值，达到各方利益共赢。在这个方面，新奥集团一直在跟上下游建立一种联盟关系。

　　记者：在面对转型升级的过程中，如何能够推动具体的战略落地？具体而言，我们如何让集团中的几万名员工都能够做到以客户为本？

　　张叶生：在集团25周年工作会议上，我们提出“不换思维就换脑袋”，战略的改变从领导开始，一把手的思维不改革就会迅速被淘汰。在集团内部有一个新奥大学，从去年开始对集团内部培训如何通过一个领导力模型将新的战略分解到执行，也就是通过对市场的洞察来理解集团未来的发展战略以及具体实施路径。目前集团高层都已经培训完成，接下来将开始培训成员企业的中高层干部。我们希望通过培训来推动企业的整体转型，因为企业要转型首先是人的思维的转型。同时，集团将研究成果内化成教材并在集团内部推广，集团分支企业的一些年轻的、有技术能力的员工也已经开始接受培训。

　　虽然集团上下从一把手开始都要转变思路，但思维的转变需要一定的时间，这也是我们在推动具体战略落地时所遇到的一个较大难题。

　　记者：现在新奥集团在大力推动互联网能源这一全新的能源生产和消费的产业组织模式，这是否也是集团在互联网时代对产业组织模式的一种新思考？

　　张叶生：是的，互联网就是一个能够整合和分散海量信息的工具，它能够让信息交换变得更简单透明。在能源领域中，互联网思维同样适用。当前分布式能源正在逐渐成为能源生产的主流，每个分布式能源的消费者同时也是生产者，将能源放在泛能网上，就可以让多方共赢。

　　新奥集团在六七年前就开始研究泛能网技术，目前已经有了自己的产品，第一代泛能机已经生产出来了，并且已经在国内若干城市开始搭建能效平台。通过技术、产品以及示范点，我们就能够让互联网能源的概念更好地落地。

　　记者：泛能网作为一种新兴事物，目前在推进的过程中会面临哪些问题？新奥集团会采用什么方式来进行应对？

　　张叶生：目前这部分仍然处于尝试阶段，从国家政策到业内企业都没有一个清晰的脉络，大家都处于探索阶段。作为一家企业，我们可以从五个方面来进行应对。第一是推动并利用好现有的政策。第二，规划先行。首先对区域做好规划，提前布局新的能源体系规划。第三，技术过硬，企业的核心技术要能够在市场上站稳脚跟。第四是联盟共赢，即整合相关的资源，发挥各自的优势，共同推进其发展。第五是先新后旧，就是先在新园区、新业务上推动这个新技术，一旦有了成效，再对旧园区和旧业务进行改造。

　　老板 秘籍

　　1.要颠覆自我的固有思维

　　在互联网时代如果不颠覆自我的这种思维，就会被其他竞争对手所颠覆。

　　2.集智才能发挥员工价值

　　在互联网时代要集智，要激发所有员工的创业意识发挥价值，而不是过去由上层指派完成任务。

　　3.企业领导的思维需要变革

　　“不换思维就换脑袋”，战略的改变从领导开始，一把手的思维不改革就会迅速被淘汰。

　　张叶生

　　47岁，新奥集团总裁。毕业于中国人民武装警察部队学院，法学学士，后获北京大学高级管理人员工商管理硕士学位。1998年加盟新奥，曾任新奥能源首席执行官，在公司治理、公用事业整合方面拥有丰富经验，在燃气行业发展研究方面拥有颇深资历。