绩效设计实验室(Performance Design Labs,PDL)的两位顾问Alan Ramias和Cherie Wilkins认为，“流程所有权”这个概念最早见于1990年Geary Rummler和Alan Brache著作的这本书《提高绩效：怎样对组织结构图的空白地带进行管理》(Improving Performance: How to Manage the White Space on the Organization_chart)。而在这个概念出现之后的几个十年中，Alan Ramias 和Cherie Wilkins观察到下文5种“流程所有权”的实践方式，并对他们的利弊做出了评论。

方式1：强权基础的流程管理(Process Management as a Power Base)

在一家高科技公司，CEO要求办公室主任去为“新产品开发流程”设立一个“公司级流程经理”的职位。这个职位有权利在公司所有相关地方去设计和推行这个流程。这位流程经理到任后，描述了统一版本的流程，还把在流程的何处可以允许做个性化差别化处理进行一一规定。他还排出时间表，以对流程开展评估、一旦发现偏差就采取措施让流程回到正轨。

利：这是一种最强势的流程所有权的实现方式。流程所有者不仅对流程绩效负责，而且对推行公司标准有着广泛的实权。他做的很成功，于是这种方式又被复用于公司的其他几个关键流程如定单交付等。这位流程所有者显然受益于“我直接向CEO汇报”这么一种关系，他的实权不亚于任何一位直线经理。这种实现方式也直指那几个最关键的公司级流程。

弊：这位流程责任人在公司已经是长期任职、经历不凡，他曾经做过多个部门的部门经理，从一开始就很有公信力。他的个人信誉所发挥的作用不容小视。实际上，其他的几位公司级流程经理就无人做出他那样的工作效果。

方式2：从同级的经理中选出一个人，彼此仍平等(A Peer among Peers)

一个流程上有多个部门参与，就从中选择一位经理作为流程所有者。这个人要么在流程上的角色最重要，要么这个流程的参与人员中数他们部门的人最多，要么他“拥有”这个流程的顾客。最常见的例子，生产部的负责人就常被任命为“生产流程”的流程所有者，因为这个流程上相当多工作是由生产部的人来执行的。

利：最大的好处是，这个拥有者是熟悉这个流程的，与这个流程的成功休戚相关。另外的好处是，毕竟是有人在负责了，这比“多位经理共同负责一个流程然后陷入争论扯皮”要好。

弊：非常依赖于这位流程所有者的技巧(谈判协商能力、影响力等)。流程所有者并没有实权，尽管看上去他被授予了很多决策权，但争论扯皮仍时有发生。于是就有两种不好的后果可能发生，一种是这位流程责任人也并不真正理解这个职位是什么然后“无为不治”，一任这个职位悄然寿终正寝;另一种是他试图去真正在流程上行权，但和其他同级的经理们起了矛盾，结果失去了来自他们的必要的支持。这种“同级同事”的实现方式，还有一个版本，就是不指定一个特定的人，而是建立一个“多人群体式的流程管理团队”，但无一例外地这个团队会成为过眼烟云。

方式3：参谋人员作为流程所有者

这类流程所有权是放在了一个新成立的部门比如“全球流程办公室”、“流程卓越团队”，或者是放在一个既有部门比如IT部门。这种做法认为，这些参谋人员对流程的设计负责但不对流程的执行负责。执行流程的各部门对流程的执行负责。

利：这种做法中，“流程所有人”是流程的专家，他们懂得很多流程设计的原则，熟知各种流程设计和改进的方法论，能对某个目标流程提出一个改进的目标使其尽可能精益和有竞争力。当直线经理们执行这个流程时，他们还可以进行检视回顾，一旦发现有不尽如人意的地方，就要区分出是“流程设计的缺陷”还是“流程执行的问题”，相应地由他们自己和部门经理分头去做调整。所以，这种做法是把流程的“专业权威”和“责任担当”分割开来，由两组不同的人来分头负责“流程的设计”和“流程的执行”。

弊：当流程效果出现问题时，并不容易清晰区分是“流程设计”的问题还是“流程执行”的问题，参谋人员和部门经理的争论由此发生。于是，在一些地方，流程所有者的职责缩减为“提出建议的顾问”，向直线经理提出哪里是改进点，或者“数据搜集者”，流程所有者是流程绩效数据的最主要的搜集者，但是，是直线经理去开展行动。这类流程所有者还很常见的一个职能是去开展优化类项目，但“流程所有权”这个词用在他们头上其实是名不副实的了。

当IT部门来行使流程所有权时，业务分析员(business analysts，简称BA)就成了流程所有者。他们要既对流程负责，又对这个流程所需要的支撑技术负责。这将导致混乱，因为这些人要负责那些“原本我们是支持就可以了”的事情。他们只是名义上的“流程所有者”，他们实际做的事情仍然是BA。

方式4：按照部门框框来定义的流程

当谈到流程管理时，我们指的是那些跨部门的，为客户创造和传递价值的，重要、较大的流程。但这个词也被很多部门用于描述那些部门内流程(起点和终点都在一个部门内)。你当然可以给这个部门的负责人，以及再往下的各级负责人一个新头衔“流程所有人”，但这从实质上没有带来什么变化。

利：这个方式实现起来很简单。你可以得到一个定义得很好的流程、清晰的指标、一套报告体系等等。

弊：但这和“对组织机构图的空白地带开展管理”无关，只是对已有的东西加了一个新名词，本质上和流程管理无关。而且我们看到一些企业/组织，在组织结构图的框框内分出很多子流程和任务活动，再对应到上百甚至几百个流程所有者，所有有着一份本职工作做的人现在都成了“流程所有者”――这最终彻底把流程管理的理念价值给贬值了。

方式5：治理的“风潮”

在Google搜索“治理”(governance)这个词，你一定能找到太多东西。于是，也有一种做法是，把一群高管或者他们的代理人放在一起，其使命是对公司级的整体流程绩效负责，称为“全球治理委员会”。

利：这种做法的确是在尽力把长期以来在流程管理中缺席的高管重新和流程管理联系起来。而且这种在大视野大格局的“流程所有权”的确很有意义。与其管理一个个流程，也许真不如对整个生意的复杂“流程架构”进行管理来得那么重要。

弊：其中一个大问题在于，这些治理委员都是对既有管理体系追加的“补丁”，而不能很好被整合其中。当冲突和歧义发生时(当某地区或者组成该委员会的其他任何实体元素拒绝执行统一的流程设计规定)，那么最终得到的就是几个不同版本的流程，彼此间缺乏整合和借鉴。

实践“流程所有权”的一些原则

无论哪种实现方式，只要符合以下原则，就往往是行之有效的：

1. 　　流程管理要成为你“真实运行的管理系统”的组成部分。不能和真实的决策和资源分派工作是分离开的“两张皮”，否则流程管理就成了一种“影子内阁”，短命而终。
2. 　　对流程所有人和任何流程管理团队的角色的期望，必须是非常透明、易懂的。不能单是口头上说“我任命你是流程所有人――去好好干吧”，这只会把流程所有人搞糊涂，要么不作为要么碰壁而回。
3. 　　要给“流程所有者”这个角色的岗位说明书赋予真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的正面或者负面的结果。高层中要有人真正意识到“流程所有者”这个角色的存在并监控他的表现情况。
4. 　　流程所有者这一角色要被加入到权力系统，能够有职业升迁机会。否则没有一个理智清醒的人会渴望这份工作。
5. 　　这个角色要着力于公司里那些真正重要的、跨部门的流程的管理。否则，工作的价值在哪里呢?

　

　    如果以上原则都被严格遵守了，其实我们不禁问：为什么还要设立“流程拥有者”呢?也就是说，如果流程所有权被完全整合到一个组织的既有管理体系中，那么在位的管理团队的成员本身就会自视自己带着以下两顶帽子：一顶是关于他们所负责的职能，一个是跨职能(或跨地区或跨部门)的角色，要与其他成员一起协同管理流程。在这种情况下――流程管理，简而言之，就是管理本身，而事情也本该如此。