大部分的人都是用朴素的意识做领导，他们往往在以身作则、努力刻苦、目标意识、不断学习上没啥问题，而在协调意见、容纳差异、挖掘所短、超越周期上可能恰恰是自己的问题。

领导者实际上是一个不同于业务专家、尽职管理者不一样的角色，往往要求这样的角色思考问题超越自己所处的位置、超越自己眼下的时期、超越自己的能力与知识不足而造成的限制。

领导者需要主见与坚强意志，又不能过于固执而刚愎自用，领导者是个自觉行动者，而不是一个总是托辞于客观与他人，而没有自我行动能力的人，而如果是组织需要变革，又往往是能够为组织变革提供动力的人。

一个组织往往会把业务骨干转变成领导者，又期待管理者都能像领导者一样行动。实际上，大部分业务骨干的视野比较偏狭，而很难达到领导者如此宽阔的视野；而管理者又往往过于注重短期绩效，而缺少对于中长短期目标的协调。

领导者是全才么？不见得，他们可能是在某些方面有突出长处的人，但在其他方面有基本的理解力而能保障组织的起码运作力，与专业人员不一样的是，专业人员可能是只有专长而没有整体运作观的人，我们看很多医院的院长与大学校长存在的问题，恰恰在于领导选择的模式在这方面出了问题。

管理与领导变革，尤其在移动互联网条件下变成了领导者最核心的挑战，也是最关键的工作，推动变革与动员变革，这中间有对于新的不确定的把握，也包括对于未来目标的设定与路径管理。

对于变革者真正的挑战在于，任何的创新是为了最终获得业务的发展，而这种发展需要保持一个时期以求得这一模式的成熟效应，而成熟往往意味着趋于传统，变革的商业价值在于找到这其中的分寸。

多样性与气量，这尤其体现出了领导者的人格更接近于大我，而不是小我，这是一个对于他们利益与角度更敏感，对于自己的利益受损感更加能够释然，算大帐，看大处，求大同的素养。

尤其需要警惕把当领导主要是作为待遇和年资的自然结果，一个组织在这样的领导群体成群的时候，组织的生命力就窒息了，而这恰恰是很多机关部门与国有企业的问题，市场化的领导与行政化的领导最重要的是适应端的区别，一个是适应更高层领导的喜好，一个是适应消费市场、人力市场与资本市场的喜好。

附：影响力的变现

我的一位同事说，他要努力地把我的影响力变现。他这么说没有错的，我记得三年前带他见一位地产公司的总经理，他在说明他与董事长的分工的时候时说，老大负责跟人吃饭，场面上表达善意与合作的兴趣，下面具体落实搞定就是我的事情。

也有一位做旅游策划的朋友，申请跟随我出场活动，每次活动中总是热情与大家交往与沟通，每次下来总是有那么几单成功的合作。我现在说的是，接触、好感、本来可能有的生意线索，在有限的沟通后变成实际的合作与生意，这个过程就是影响力变现。

因为做研究、节目、分享的缘故，在场面上与场面下，我认识不少生意朋友、文化朋友、政府朋友与其他方面的朋友，在大半的情况下，我就是帮大家一个忙，或者支持大家一下，诚然我遇到了很多善于把他们的影响力变现的朋友。

而我一般是比较谨慎地控制这样的变现可能性的，但有的时候我发现变现也非常必要，因此这样的变现可以来支持我倡导的公益，也可以是支持我的创业天使投资服务，因为这样的变现我增加了合作伙伴与资源，而重要的是我也为他们创造了更多的发展渠道与资源。

因此变现在现实交换或者具有未来交换价值的基础上进行的时候，那是可以在变现中增益的，但是相反如果变现是一厢情愿的勉强，则变现可以产生巨大的社会债务，并且产生更多的未来纠葛——基于互益双赢的变现逻辑是我们每个人要认真思考的。

也有例外，在变现用于公益场合的时候，获益者作为第三人未必一定是需要承担社会债务的，而且策动另外一方参与变现者因为受益人是第三人而并不因此而承受更大的社会债务。

影响力变现也是一种社交技能，有些人有不少社交资源并很少去变现，觉得那是给其他人添麻烦；有些人很少给别人带去益处，但是总是希望得到别人的变现帮助；也有人感到找人是件不光彩的事情。

影响力变现是一种常规的社会活动，在这个过程中礼尚往来与有来有往使得变现成为可持续与可交换的行为。在这个过程中，正当与合理的交换当然不是大的问题，问题恰恰在于当某些变现产生了未来需要帮助其他人的社会债务负担，而其他人需要你兑现的是某些不法事项或者道义上不当的事项。

在这个意义上，影响力变现不只有从容的兑现技能，还有果断的拒付技能，我们不只要学会请求还要学会施惠，不只学会施惠还要学会拒绝。这才是完整的影响力兑现之道。