一家百年老店如何创新？这永远是商业发展史中最迷人的部分。

　　然而，如何带领一家资历过百年的企业顺利实现转型，这对于任何一个CEO而言，都是一个难题。成立167年的西门子股份公司（以下简称“西门子”）在2013年7月把这个命题交到了凯飒（Joe Kaeser）的手里。

　　上任9个月后，凯飒推出全新的“公司2020愿景”，描述西门子未来将专注于电气化、自动化和数字化。在这条价值链上，西门子确定了自身最具增长潜力的若干领域，公司正在资源配置上向这些增长领域倾斜。

　　调整公司组织架构、大手笔地收购罗尔斯·罗伊斯能源业务以及积极与GE竞购阿尔斯通……围绕新愿景进行的这一切似乎都显示了凯飒让市场看到了他领导下的西门子寻求转型的决心。

　　只是，转型并不是那么容易。何况凯飒的前任为他留下了一个并不容易超越的局面：上任CEO在任期间几乎是西门子实现利润增长最快的时期。最新发布的2014财年第三季度财报显示，尽管净收益从2013年同期的11亿欧元攀升至14亿欧元，工业和基础设施与城市业务领域的营收也分别增长了3%和8%，但优势业务能源和医疗领域的利润却下降了。如何不辜负股东的期待并带领西门子这驾“德国战车”继续前进？在接受记者记者采访时西门子股份公司总裁兼CEO凯飒的答案是“创新”。

　　组织扁平化

　　记者：在西门子“2020公司愿景”中最大的改变是取消了“业务领域”层级，重归扁平化组织。这与前任CEO 7年前的做法刚好相反，当时是13个业务集团归集到工业、能源和医疗三个业务层级（后来增加了城市和基础设施）中。基于怎样的考虑让你做出了这样的改变？

　　凯飒：由原来的四个业务领域调整成九个业务集团，但实际上这并不矛盾。这个调整主要是因为我们观察到在一些领域客户在发生变化。比如说在医疗领域和能源领域，我们发现价值链有了进一步的变化，在这种情况下必须要能够改变方法以满足客户的需求；在一些领域，我们发现一些业务已经不再是单一业务领域：例如发电业务，以前以大型的、拥有一千或者是两千兆瓦发电能力的燃煤发电厂为主，输电系统也相对简单。现在则是多种发电类型并存，不仅有煤电，天然气发电、风能和太阳能发电的占比正在提高，不同发电类型的电力输出都需要能够联网，这就需要有专门的智能配电系统。这些新的变化意味着我们需要提供的解决方案需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本原因。

　　记者：我们注意到，在西门子新组合后形成的9个业务集团中，金融业务第一次被提到了和传统优势业务一致的地位？

　　凯飒：在我们看来，未来金融业务会更重要。事实上自2008年以来，很多银行在金融危机之后陷入业务困难，很多银行不再愿意给大的项目提供融资，比如说大的电厂或者是铁路以及风能项目。西门子金融服务，尤其是其中的租赁业务就开始承担为我们的客户融资的任务，以此支持客户的产品和设备采购。对于工业业务来说，金融服务已经成了很重要的支持。这是金融和工业概念、工业产品的智能结合。从业务本身的业绩上看，西门子金融服务在2014财年第二季度税前利润为1.14亿欧元，占到集团当季整体利润的约10%。关于金融服务集团的产权收益率目标，我们希望这个集团能够有15%到20%的产权收益率。

　　记者：如何在九个集团中实现“同一面孔面对客户”？这即使当初在四个业务领域都非易事。

　　凯飒：通过这次调整，客户与业务部门之间简化掉一个层级，有的甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。管理委员会还将较之以往更多地加强整合的矩阵式管理，在地区和业务集团需要当场做出决定时，管理委员会成员将作为地区与业务集团的负责人。

　　当然，扁平化的结构调整也是倾听公司内部员工声音的结果。例如，在一份内部调查中我们看到，有同事抱怨有时在内部审批流程上花的时间要多于与客户的沟通时间，我们也必须改变这一点。

　　经营价值链

　　记者：刚刚发布的西门子2014财年第三季度财报中，能源业务营收下滑了2%。第二季度财报显示，西门子能源领域订单额比去年同期下降23%，利润也不同程度的下跌。在“2020公司愿景”中设立的9个业务集团中，传统的能源业务集团只有3个，你对于能源业务的前景有哪些考量？

　　凯飒：2014年能源业务确实有一些挑战，这主要是由于市场所带来的因素。可再生能源在欧洲和美国供大于求使得西门子常规的燃气轮机和蒸汽轮机的市场受到了负面的影响。但长期看，预计2013到2030年能源需求在全球范围内会增加一倍，所以我认为短期内的市场波动不会造成太大影响。

　　当然，也有一些挑战需要我们克服。我们需要解决的主要是在输电方面的问题，也就是把电从电厂输到配电站那里。有几个项目的进行似乎没有预想的那么好，短期来说确实存在着一些波动，但不会影响能源业务长期的重要性。事实上，在我们最重要的海外市场之一 ——中国，能源的发展是中国施展经济潜力的重要领域，尤其是海上风电领域。你也看到，我们为此单独设立了风力发电和可再生能源业务集团。

　　记者：这意味着能源将是西门子在中国业务的战略重点？

　　凯飒：中国的战略重点和任何走向工业化更高阶段的国家的战略重点是一样的。能源是基础，但是中国是一个非常独特的国家，在这里多个发展阶段同时存在：基础能源需求，基础设施建设包括交通、道路和车辆，向高端工业化转型以及对于更好的医疗服务和可持续能源的需求。所以中国是西门子所有业务集成非常好的实践场所，这已经在我们“2020公司愿景”中有所体现：即遵循电气化、自动化和数字化，发挥产业价值链的作用来落实。

　　围绕电气化的价值链来进行发展将是这个愿景的核心。这个价值链从能源的开采到能源的输配，一直到能源的使用，如在楼宇建筑和医疗领域的使用。现在很多方面都在实现自动化。而自动化的关键在于数字化，自动化需要有数据，包括机械的数据、传感器的数据，这些数据是需要通过数字化进行实现的。

　　在一个典型的例子中我们可以看到：一个大型燃气轮机上有1500个传感器，每一个传感器都提供很多数据，通过数字化的分析，这些数据信息将转化成为维护机器的指令，及时反映运行状态进行主动维护，这样的结果使得整个维护的过程更高效和经济。

　　数字西门子

　　记者：你着重提到了数字化。事实上，这不是你们刚刚才涉足的领域，此前拓展“PLM”（产品生命周期）时已经有所提及，因而这也成为新发布的公司愿景中最让市场感兴趣的部分：数字化、软件、大数据如何与一个工业企业发生关系？

　　凯飒：数字化到底是什么？我的理解是，最终目标不是数据，而是如何通过数字化获得数据并对数据进行评估筛选，然后从中获得真正对业务的理解。

　　一名工业客户并不会仅因为想了解明天下午两点半上海是否会刮风，北京是否出太阳而购买一套天气预报系统。但如果客户拥有一套软件，能够帮助他们规划生产，从而实现设备耗电量最低——在明天下午两点半全速转，因为届时风能、太阳能充足，电价最低。那么这样的解决方案才是体现了工业数字化的趋势。

　　记者：在数字化领域，现在已经是群雄逐鹿的局面，谷歌、SAP、I BM都在这个领域渗透很深了，西门子的工业基因能够对抗互联网基因吗？

　　凯飒：在电气化、自动化和数字化的未来里，我们尊重这些企业，但完全不惧怕对手。要知道，如谷歌等企业只能对网络搜索引擎用户（即消费者）所给出的数据进行分析。工业企业的优势是通过运行中的机器和系统传送原始数据，在此过程中，我们融入到了客户的业务流程中。

　　每一台燃气轮机或生产设备都有一个数字化的双胞胎，通过软件进行规划、模拟并虚拟测试。对我们的客户而言，这帮助其实现了许多前所不能的任务。例如，“好奇号”是一台目前无法在实际环境中测试的火星探测车。这台设备上仅一台高科技电脑成像设备每月就会产生2太字节的数据。在这些数据的帮助下，得以模拟它的降落过程。

　　西门子很快会在组织架构层面上设立“数字化工厂”这一业务集团，未来几年，围绕软件和数据分析方面的业务将至少增长7%~9%。

　　记者：数字化的转型，对于西门子的创新提出了新的要求。大公司和创业型公司相比，通常创新力稍弱。你打算如何应对？

　　凯飒：大公司如何像新兴的公司一样创新，对于西门子来说确实这也是一个问题。我现在只能说时间会告诉我们答案。但在我看来，大公司的优势在于能够更好地抵抗风险。我们看到硅谷每天都出现很多新兴的公司，但是大家不要忘记在一万个新兴公司中只有一个能够发展成为大公司。

　　对我来说，一个好的公司文化可以允许人们犯错误。在我刚刚就任西门子公司CEO的时候我提出了两件事：第一件事是如果犯了错误又可以从错误中吸取经验的话，你不会有麻烦，如果有麻烦的话就要寻求我们的帮助；第二件事，如果你不知道事情该怎么做，或是你的上司没有告诉你怎么做的话，你就要像主人翁一样来做这件事。

　　1  因客户变化而调整

　　西门子由原来的四个业务领域调整成九个业务集团，主要是因为我们观察到在一些领域客户在发生变化，尤其是价值链在发生变化。这些新的变化意味着我们提供的解决方案需要更细化，这也是细分更多业务集团的根本原因。

　　2  决策路径要缩短

　　通过这次调整，客户与业务部门之间简化掉一个层级，有的甚至是两个层级，西门子内部的决策路径将因此而大大缩短。管理委员会还将较之以往更多地加强整合的矩阵式管理，在地区和业务集团需要当场做出决定时，管理委员会成员将作为地区与业务集团的负责人。

　　3  公司要有好的文化

　　一个好的公司文化可以允许人们犯错误。在我刚刚就任西门子公司CEO的时候我提出了两件事：第一件事是如果犯了错误又可以从错误中吸取经验的话，你不会有麻烦，如果有麻烦的话就要寻求我们的帮助；第二件事，如果你不知道事情该怎么做，或是你的上司没有告诉你怎么做的话，你就要像主人翁一样来做这件事。

　　凯飒

　　凯飒毕业于雷根斯堡专业大学，取得经济学硕士学位。1980年加入西门子股份公司零配件集团；1987年成为西门子半导体公司（马来西亚、马六甲）商务项目负责人；2004年10月，进入公司最高管理层，任职西门子股份公司首席战略官；2006年5月，成为西门子股份公司管理委员会委员、首席财务官；2013年8月，接任西门子股份公司总裁兼首席执行官。