企业不同阶段的人才激励策略
记者 CIOZJ

  企业初创时期的人才策略

  企业在初创时期,如同大海中的一只小舢板,自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业核心资本往往只有“人”。因此,如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。沙龙的与会嘉宾对此有精彩的分享:

  王伟:创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者,往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够,导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者,刚成为CEO前期往往情况很好,但到发展的中期下去了。

  所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队,一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候,他其实就是找到了很多技术型的人员,但是以他为主,他本身就是销售人员。

  另外一点,初创企业的人才策略,还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术,不管卖多少钱,客户也会要。他的核心人才就是技术人员,这种情况下不需要很豪华的团队,就是关键的几个技术人员。

  相反,我们可以看到很多没有技术性的产品,它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒,你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候,你拿8块钱激励一个人就行了,如果是豪华团队,你8块钱激励8个人,可能这8个人都留不住。

  另外一方面,我经常形容创业期相当于冲浪一样,因为帆板比较小,浪过来要躲,不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰,浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走,不会去躲。作为创始人来讲,一定要对自己失败的承受能力有充分的估计,而不是说先对胜利的冲动做高估。

  最后,我们从资本的角度来看,我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业,像苹果,乔布斯是主心骨,像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%,并且是有张扬性格或者有进取心的人,这个人要搭配另外一个风格不一样的人,但也不能有根本性的冲突。

  杨云平:我认为每个老板进入创业阶段,不管是技术出身还是什么出身,像赌 博一样,赌的话有可能达到预期,有可能比预期还差。如果没有达到预期,老板一是要坐下来跟每个人做沟通,大家同舟共济,一起来渡过难关。如果有人选择离开,这表明价值观不一样。

  高志红:做技术出身的,可能刚开始出来是先搭台子,把框架先做好。做销售更讲究的是做事,以业绩为导向。但是到中期会出现很多问题,因为创业者可能不是很擅长管理,很多问题就出来了。 另外,创业期豪华的团队我认为没有必要,创业期往往是一个人当两个人用,甚至当三个人、四个人用。否则对于企业来说人力成本太高了。

  初创企业人才招聘需要多元化,不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性,比如像西游记是一个团队,孙悟空那种人我们很需要,他能力很强,但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试,包括有测试表,大概分析出来他是什么性格。

  杨秀泉:我也是做业务出身,我本身是做手机保护套,包括平板电脑之类的保护套。我旗下管理五个公司,不大,都是小公司。我觉得选择合作伙伴,首先要选择对方的三样:

  第一是价值观,就是思想品德方面,是做人的根本;

  第二是管理水平,不要说一个孙悟空会72变,猪八戒会36变,他无法看出哪个是妖精、哪个是好人,孙悟空可以看出来,我认为合作伙伴管理水平可以相差一些,但是不能相差太大。就像俩夫妇,如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作,股东之间的水平一定是要相当;

  第三是方向,方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性,这也考验了股东的水平,如果只看到未来三天发展,有的看三个月,一个人看到未来一年甚至两年的发展,这也要看每个人的知识层面。

  选择了核心团队之后,团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠,两个中心为患,三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算,这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的,其他股东只是协助,董事长会征求股东的意见,但是不管怎么样,还得有人说了算,小企业必须有很强的执行力,董事长说干嘛就干嘛,这是我的观念。

 增长阶段的企业核心人才策略

  增长阶段的企业正处于上升期,业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业往往会忽略核心人才的培养,导致企业发展受人才制约,后劲不足。同时,在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。

  王伟:增长阶段的一些企业家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战,如果利润的分享过于“平均”,可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的,假如说他自我认知对公司价值80%,你只给他20%,虽然你给了他,他还是会跑掉,这种方式可能会变相赶人走。

  第二个风险是什么呢?公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的,所以我们不能够按照部门强制分配,而是需按照绩效分配。绩效非常重要。

  另外在透明性管理方面,有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的,意味着底层员工没有必要了解这些数据,了解的数据越多,对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情,该干的事没干。

  所以老板对员工可以分享一些价值观,分享一些公司的成长,可以分享他应该要具备的能力的培训,我觉得这是可以的,很多数据过于复杂反而会导致一些问题。

  杨秀泉:在不断发展壮大的企业,分红模式一定要兼顾“可持续发展。所有的利润必须要能够抽掉20%作为公司可持续发展资金。 第二有关透明化管理,一些部门的核心人员,他了解的是本部门的情况,其他部门只是了解一些皮毛,如果其他部门的数据也对他公开,他也不一定相信你。最简洁的方式是公开本部门的所有费用和绩效。

  高志红:我也认为利润需有一部分作持续发展之用。另外老帮将数据公开,往往是即便这个数据是真实的,但员工仍然不相信。之所以不信任还是因为参与度非常低,很多东西他没有经历,很多费用只是你告诉他,但是他没有经历。他如果参与度很高,他会比较了解真实的情况。

  杨云平:我更倾向于奖金的形式来激励员工,因为比较简单,比如说今年达到200万,我奖你20万,这样比较直接。

  企业壮大期的核心人才策略

  企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。

  王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。

  第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。

  第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。

  最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。

  杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。

  高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。

 

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