企业初创时期的人才策略

　　企业在初创时期，如同大海中的一只小舢板，自身的资源和抗风险能力都非常弱。这一时期的企业核心资本往往只有“人”。因此，如何在初创期制定合理的人才策略就显得尤为重要。沙龙的与会嘉宾对此有精彩的分享：

　　王伟：创业者可大体分为技术出身的和销售出身。对技术出身的创业者，往往容易对市场的敏锐性和市场定单的把握性不够，导致在创业早期的经营定单、财务预期等出现问题。对销售出身的创业者，刚成为CEO前期往往情况很好，但到发展的中期下去了。

　　所以创业者一定要找一个合伙人或者高管团队，一定要有一个补充。像乔布斯当年创立苹果的时候，他其实就是找到了很多技术型的人员，但是以他为主，他本身就是销售人员。

　　另外一点，初创企业的人才策略，还需与产品的核心竞争力相适应。如果这家公司对客户的价值是因为他的技术，不管卖多少钱，客户也会要。他的核心人才就是技术人员，这种情况下不需要很豪华的团队，就是关键的几个技术人员。

　　相反，我们可以看到很多没有技术性的产品，它其实价值的存在理由是因为销售能力或者解决方案特别棒，你其实就应该在销售这一端有一些很顶尖的人。当你有10块钱的时候，你拿8块钱激励一个人就行了，如果是豪华团队，你8块钱激励8个人，可能这8个人都留不住。

　　另外一方面，我经常形容创业期相当于冲浪一样，因为帆板比较小，浪过来要躲，不躲就完蛋了。企业做大以后像航空母舰，浪来了也还是按照既定的航行和轨道去走，不会去躲。作为创始人来讲，一定要对自己失败的承受能力有充分的估计，而不是说先对胜利的冲动做高估。

　　最后，我们从资本的角度来看，我们经常会选择一个主心骨。所有成功的企业，像苹果，乔布斯是主心骨，像腾讯的马化腾。这些人的股权一般占到60%，并且是有张扬性格或者有进取心的人，这个人要搭配另外一个风格不一样的人，但也不能有根本性的冲突。

　　杨云平：我认为每个老板进入创业阶段，不管是技术出身还是什么出身，像赌 博一样，赌的话有可能达到预期，有可能比预期还差。如果没有达到预期，老板一是要坐下来跟每个人做沟通，大家同舟共济，一起来渡过难关。如果有人选择离开，这表明价值观不一样。

　　高志红：做技术出身的，可能刚开始出来是先搭台子，把框架先做好。做销售更讲究的是做事，以业绩为导向。但是到中期会出现很多问题，因为创业者可能不是很擅长管理，很多问题就出来了。 另外，创业期豪华的团队我认为没有必要，创业期往往是一个人当两个人用，甚至当三个人、四个人用。否则对于企业来说人力成本太高了。

　　初创企业人才招聘需要多元化，不能完全以创始人的偏好来决定。职位必须要具备一些特性，比如像西游记是一个团队，孙悟空那种人我们很需要，他能力很强，但是像猪八戒、沙僧那样我们也需要。因此我们会做测试，包括有测试表，大概分析出来他是什么性格。

　　杨秀泉：我也是做业务出身，我本身是做手机保护套，包括平板电脑之类的保护套。我旗下管理五个公司，不大，都是小公司。我觉得选择合作伙伴，首先要选择对方的三样：

　　第一是价值观，就是思想品德方面，是做人的根本；

　　第二是管理水平，不要说一个孙悟空会72变，猪八戒会36变，他无法看出哪个是妖精、哪个是好人，孙悟空可以看出来，我认为合作伙伴管理水平可以相差一些，但是不能相差太大。就像俩夫妇，如果相差太大就不能够继续走到未来。李老板选择跟股东的合作，股东之间的水平一定是要相当；

　　第三是方向，方向就是对我们要做的产品的预见性和判断性，这也考验了股东的水平，如果只看到未来三天发展，有的看三个月，一个人看到未来一年甚至两年的发展，这也要看每个人的知识层面。

　　选择了核心团队之后，团队内部的组织也需要有明确的规定。小公司里面必须做到一个中心为忠，两个中心为患，三个中心天下必乱。最关键、最重要的事情一定是董事长说了算，这是我的建议。董事长可以一票否决或者一票通过的，其他股东只是协助，董事长会征求股东的意见，但是不管怎么样，还得有人说了算，小企业必须有很强的执行力，董事长说干嘛就干嘛，这是我的观念。

　增长阶段的企业核心人才策略

　　增长阶段的企业正处于上升期，业务的快速增长也带来对人才的更高要求。民营企业往往会忽略核心人才的培养，导致企业发展受人才制约，后劲不足。同时，在此一阶段老板的决策管理风格也会影响到核心人才的表现。

　　王伟：增长阶段的一些企业家会采取“利润分享”的模式来激励员工。但这利弊皆有。首先我先说挑战，如果利润的分享过于“平均”，可能会导致一些很高绩效的人会跑掉。因为中国人的人性是这样的，假如说他自我认知对公司价值80%，你只给他20%，虽然你给了他，他还是会跑掉，这种方式可能会变相赶人走。

　　第二个风险是什么呢？公司的采购、销售、品质等在当年做的绩效的表现是不一样的，所以我们不能够按照部门强制分配，而是需按照绩效分配。绩效非常重要。

　　另外在透明性管理方面，有些老板会将核心数据公开给很多员工。但有一些数据是提供给层级一或者层级二的，意味着底层员工没有必要了解这些数据，了解的数据越多，对他的想法或者关注力反而不是一件好事。会导致中层和底层的这些人天天管高层的事情，该干的事没干。

　　所以老板对员工可以分享一些价值观，分享一些公司的成长，可以分享他应该要具备的能力的培训，我觉得这是可以的，很多数据过于复杂反而会导致一些问题。

　　杨秀泉：在不断发展壮大的企业，分红模式一定要兼顾“可持续发展。所有的利润必须要能够抽掉20%作为公司可持续发展资金。 第二有关透明化管理，一些部门的核心人员，他了解的是本部门的情况，其他部门只是了解一些皮毛，如果其他部门的数据也对他公开，他也不一定相信你。最简洁的方式是公开本部门的所有费用和绩效。

　　高志红：我也认为利润需有一部分作持续发展之用。另外老帮将数据公开，往往是即便这个数据是真实的，但员工仍然不相信。之所以不信任还是因为参与度非常低，很多东西他没有经历，很多费用只是你告诉他，但是他没有经历。他如果参与度很高，他会比较了解真实的情况。

　　杨云平：我更倾向于奖金的形式来激励员工，因为比较简单，比如说今年达到200万，我奖你20万，这样比较直接。

　　企业壮大期的核心人才策略

　　企业不断壮大，在行业内确立领导地位之后，往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施，需要非常专业的考量。

　　王伟：通常来讲，要上市的话，外部资本往往要进入，否则估值就可能出现问题。

　　第二个，高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的，但是普通员工整体占20个百分比是过高了。

　　第三个，出钱方的资金来源需要设计，到底是高管和普通员工他自己现金掏钱，还是说公司给一个配比，你可能掏90%，我公司贷款给你买，还是拿薪酬避税来买。

　　最后也是最重要的是解锁，我给你这个股权，你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心，你一旦进入了以后，假如说你跟我理念不合，业绩也没有达到，不断跟我在董事会上叫板，会出现很多问题，我怎么办？会有一个退出机制，退出机制的前提是会有一些约定，绩效的问题，包括重大的战略决策发生分歧的时候，投票权的规定等等。

　　杨云平：我觉得企业发展壮大，不管上不上市，都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询，让他们做企业顾问，否则可能会出现很多纠纷问题。

　　高志红：关于期权和分红，我认为不要一次性给，而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来，另外一个可以兼顾企业未来的发展。