当下，全球商业生态环境日益动荡不安，全球化的兴起，欧债危机的爆发，以移动互联网的发展为标志的技术革命，以及社会价值观的变迁，都不断掀起了商业海洋的汹涌大潮，我们注定生活在一个具有不确定性的商业时代。

从某种意义上说，这是一个最坏的时代。商业环境迅速地改变使得商业成功变成昙花一现的瞬间状态。昔日全球手机行业霸主诺基亚业绩出现巨幅下滑，曾经入选道琼斯指数的百年柯达爆出破产传闻，我们曾经仰望的日本企业的标杆——索尼、松下和夏普要么巨亏，要么面临重组与出售。在中国，国美2012上半年巨亏，三一重机大幅裁员，蒙牛三聚氰胺危机导致创始人团队出局，大量中小型制造企业陷入困境。据统计，中国民营企业平均年龄只有2.5岁。

不能适应商业环境的变化是这些企业失败的根本原因。达尔文曾经说过：“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的，而是那些最善于应变的。”企业主观的策略、组织与文化无法适应变化的客观环境，于是企业就会走下坡路。因此，企业的生存发展之道就在于顺应环境变化，持续不断地进化与变革。

道理很简单，但是在实践中做到却不容易。克里斯坦森在《创新者的窘境》中提出了一个重要问题，为什么行业内的大企业往往无法抓住新一轮产业创新的机遇?大企业不是拥有成熟的战略规划技术与成型的变革方法吗?毋庸置疑，无论是诺基亚、柯达还是索尼、松下，都是管理成熟规范的大企业，在战略研究与规划方面，这些企业都具有非常成熟的组织与流程，并有顶尖的管理咨询机构应用最先进的战略规划技巧进行服务。但是这些企业的败局正恰恰说明了这些战略规划并没有起到应有的作用。换句话说，传统的战略规划不仅对企业适应环境变化没有帮助，甚至会成为企业变革的障碍。

若要对这一现象有更深刻的理解和认识，就必须重新反思企业经营管理系统与商业生态系统的相互关系，审视它们相互协调的动态演进过程。

企业动态经营系统模型

构成企业动态经营系统模型核心部分的是企业经营系统，这个系统由四个层次组成，见图1。

最上面的一层是战略定位。战略定位包括企业的目标顾客群及需求、产品业务组合与差异化定位、以及相应的核心能力与资源。战略定位是整个企业经营系统的龙头，它决定了企业经营子系统与商业生态母系统之间的相互协调关系。第二层是运营体系，包括研发、采购、生产、物流、销售、市场等部分。运营模式由战略定位决定，无论是核心价值链的取舍，还是整体供应链运作模式，均取决于企业整体战略定位的要求。第三层是管理体系，它由组织体系、人力资源、财务与投资、IT、流程、制度构成。管理体系将企业的人、财、物等各项资源组织起来，以保障企业围绕战略方向高效运转。企业的基本管理模式必须与企业战略定位以及运营模式相适应。第四层是企业文化，包括企业核心价值观、行为规范、企业精神等项内容。企业文化源自于发展历史，它与战略、运营及管理相匹配，处于企业经营系统最深层次，是最难以扭转与改变的。对于任何系统而言，“整体大于部分之和”，企业经营系统也不例外。构成企业经营系统的部分并不是简单叠加，而是相互影响、相互作用，最终形成超出部分的整体存在。

企业经营系统是商业生态系统的子系统。商业生态系统由宏观政治经济、技术、上下游产业链、行业竞争、社会观念等方面构成。商业生态母系统与企业经营子系统之间相互渗透与相互作用，任何企业经营系统都必须在商业生态母系统中找到自己独特的定位与生存逻辑。

商业生态系统处于不断的发展演进之中，这种发展过程是一个量变到质变的过程。商业生态系统变化还未达到特定的阈值时，系统保持动态均衡状态，原有的系统属性得以保留。当系统的变化突破阈值之后，系统的原有秩序崩塌，均衡被破坏，系统属性丧失，开始重新建立新的均衡。商业生态母系统的变化必将对企业经营子系统发生重大影响。当商业生态母系统处于量变阶段时，企业经营子系统的各个部分都会受到不同程度的影响;而当商业生态母系统质变之后，如果企业不主动变革，企业经营子系统的根基会被动摇，企业就会被淘汰。

从上述原理出发，可以解释企业界所发生的危机事件。造成诺基亚当前困境的主因是手机行业已经发生了根本变化，移动互联网技术与应用的飞速发展催生了全新的商业生态系统的建立，在新的规则与环境下，诺基亚原有的战略定位、运营模式、管理体系乃至文化出现了根本性的水土不服;柯达无法适应数码技术对影音成像产业的冲击;索尼、松下、夏普均对3C(消费电子、计算机、通信)融合的趋势准备不足;国美在电商时代还不恰当地采取过去的门店扩张策略;三一重机的过度投资扩张政策遭遇了中国经济的骤然变冷;蒙牛三聚氰胺危机的根本原因在于强悍、功利的企业文化与关注生命、健康的社会主流价值观的冲突。

商业生态系统的变化是永恒的，并且近年来变化的速度越来越快，幅度越来越大。环境不确定性的提升给企业经营与变革带来极大的挑战，传统战略规划方法越来越无法适应全新的商业形势。传统战略规划强调预测与长期计划，然而环境不确定性的提高让动辄5年以上的预测变得不切实际，以此为基础所做的长期目标、战略举措与资源配置计划自然无效;传统战略规划中的战略假设总是依赖于过去与预测，而企业所面临的问题永远是面向未来的;传统战略规划总是自上而下的，而动荡环境下的创新与突破往往是一线员工与业务单元实现的，是自下而上的;传统战略规划强调战略过程的严格控制，战略平衡计分卡等绩效工具使得战略举措更加僵化，然而动荡环境中则需要给一线业务单元更多的授权与灵活性，需要对环境变化的反应速度与灵敏性;传统战略规划强调长期的规划与整体的变革设计，而动荡环境下这种主观的设计往往如花瓶一触即碎，更可行的应是在日常经营中的随时优化与改变。

动荡商业环境下，企业经营需要全新的思维进行指导。

动态经营新思维

区别于传统的战略规划思维，动态经营思维不强调预测，而是强调主观必须符合客观，强调经营过程中的学习与发现;动态经营否定了长期战略计划的意义，而是突出了经营过程中的不断优化与调整;动态经营并不认为变革是一蹴而就的，而强调变革是随着环境变化而进行的，由量变到质变，局部的、微小的变革积累起来就会成就重大的创新变革;动态经营不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全体一线员工共同推进;动态经营不僵化的执行计划，而是在执行过程中不断反思、优化与调整。

具体来说，动态经营的思想基础是建立在以下几个方面上的：

1. 动态思维。

动态思维认为，对环境及企业自身的认识只有瞬间的意义，商业生态系统及企业系统秩序时刻处于崩溃与重建的过程之中。由于这个过程非常迅速，因此要充分把握变化的过程及系统的属性是非常困难的。此外，由于人类自身也是有限理性的，无论是认知的能力还是时间精力都是有限的，因此以充分认知环境及其规律为经营假设是不现实的。企业经营者总是期望寻找确切的经营规律与标准答案，但事实是没有一劳永逸的经营铁律，环境变化极为动荡，未来发展与演变方向并不可知。在动荡环境下，动态思维是具有颠覆性意义的，它强调企业经营者要懂得知不知而行，既然多数企业经营者无法像诸葛亮那样高瞻远瞩、决胜千里，就应当在经营过程中敏锐与警醒。

2. 试错思维。

试错思维认为，预见环境变化趋势，提前布局是困难的，而根据实践的结果敏锐地发现环境的变化，并迅速调整优化决策，做到拥抱变化、紧跟变化则是相对容易的。两者是完全不同的解决问题的方法论。试错思维符合杜威的实验主义哲学，实验主义哲学强调一切主观的思想都是有待在实践中验证的假设。动态经营强调将主观的策略在实践中试探，并根据结果做出相应调整或推广的决策。从具体实践来看，无论3M公司不干胶产品的发明，还是中国改革开放的过程，都是在试错思想的指导下进行的。

3. 迭代思维。

迭代思维不强调一次性形成完美的产品与策略方案，而是强调试错之后的迅速优化、改进与再执行，这是一个执行与优化循环。迭代的方法缩短了每一次执行优化周期，从而强化了无数次的循环的进化速度。目前，如微信等许多互联网产品均是采用迭代开发的方式不断升级进化的。

4. 即兴反应思维。

动荡环境下，企业经营不应先入为主，而应当对经营过程中碰到的问题与情况即兴反应，强调对环境的敏锐以及反应的快捷。数据挖掘、信息系统规划等工具能够帮助企业迅速发现出现的现实情况，洞察关键问题，并做出快速与恰当的反馈。即兴反应能力是动荡环境中生存发展的关键。

以行动学习为基础的GPS-A模型

动态经营新思维的实施需要方法论来支撑，这个方法论是以行动学习为基础的GPS-A模型。

行动学习是企业员工团队方式解决实际存在问题的过程和方法，由英国瑞文斯教授最早提出。行动学习从20世纪90年代末就逐渐被一些世界著名的500强企业(如GE、花旗银行、壳牌石油公司、霍尼韦尔公司、强生公司、西门子、AT&T、IBM、杜邦等) 所接受和运用，并取得了惊人的效果。由韦尔奇领导的GE公司世纪变革的主要工具就是行动学习。在国内，华润集团，中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司、腾讯公司等也都在组织内部积极探索实践着行动学习，均取得了良好的效果。

以行动学习为基础的GPS-A模型由四个要素构成，见图2。

核心要素是问题导向。企业所遭遇的各种管理问题的本质是环境与经营策略之间的不匹配，而解决问题的过程正是梳理原因，发现关键因素，并进行变革与改进的过程。环境的改变可能仅仅影响企业经营系统的局部，也可能已经产生整体性影响，问题导向可以引导我们抓住关键因素，实施变革。这些问题可能是销售遭遇瓶颈、库存过高、组织效率低下和员工激励不足等，而造成这些问题的原因往往是多元的、系统的。比如库存过高问题，原因可能来自于营销预测、物流安排、计划协调、生产安排、采购策略等多个方面，而通过对库存问题的优化，就可以整体提升企业经营系统的相关部分。

第二个要素是企业员工自主解决。一线员工结合自身经验，在专家的引导下，遵循特定的规则进行研讨，自行找出问题的解决方案，制定行动计划。一线员工往往具有直接的体验，对问题有更深切的体悟，容易形成适合企业实际的方案。而这一点能够很好地弥补咨询公司的不足。此外，在行动学习过程中，员工既是提出方案的人，又是执行者，更容易对执行有承诺，变革容易出实效。在执行的过程中，还能提升员工素质与能力，弘扬企业团队凝聚力。

第三个要素是行动。变革不仅停留在提出改进方案的地步，更要通过行动在实践中验证方案的可行性，并应用迭代的思想，不断推进执行、反思、优化循环来实现变革。

最后一个要素是引导。企业可以聘请内部高管或是外部咨询公司作为专家，对整个过程进行引导。专家需要扮演两个角色，一是过程专家，二是内容专家。过程专家要教给员工基本的行动学习工具与方法论，控制整个行动学习的过程。这包括团队列名法等研讨工具，解决问题六步法等过程工具，因果分析图等分析工具以及力场分析矩阵等决策工具。内容专家(如运营专家)为企业解决问题(如库存过高)提供专业、系统的指导，提供解决方法、知识与案例，打开企业员工的思维局限，而这正是咨询公司的优势所在。