“我们企业听说，企业的物流、资金流、信息流等好多事情都通过计算机来完成，我们准备投资1000万来搞信息化建设了，准备花这些钱来买软件买硬件，可怎么又听说一定要首先对我们企业自己的管理模式和业务流程进行变革?”

这个问题其实是在说“流程优化与IT应用的关系”，或者有人更直接地表述为：当IT功能与企业实际存在差距的时候是改软件还是改企业、IT应用之前是否一定要进行业务流程优化。不假思索地下个论断是一件容易做到的事情：“一定要，因为这是管理和IT结合的必然”，或者“不必要，因为中国的诸多国情所决定的”，等等。

而深入了解一下会发现，对这个问题的回答是一直存在争论的。

一方面，国内很多企业的确把“流程优化”和IT建设放在一个大项目来进行，在梳理与优化企业做事的方式以后，再开始进行信息化应用系统的实施。

另一方面，也存在“IT应用前不必流程优化的说法”。还有一个这样的比喻：“如果你买了一部新的洗衣机，你还需要对手洗衣服的流程进行描述、分析、优化以后，才能开始使用这台新的洗衣机吗?”

姑且不评论，只是来朴素地思考一下“管理与IT的关系”、“流程优化与IT应用的关系”。

一、 “管理+IT”的问题背景：好事多磨

随着“工业经济”到“知识经济”的时代背景变迁，很多企业都纷纷已经认识到了需要进行转变，他们不仅是思想上认识到，在行动上也纷纷采用了一些途径。

归结起来，有这样两大类途径被广泛采用。第一类途径就是管理上的变革，很多企业梳理了自己的制度体系，制定了很厚很重、印刷精美的“管理规范”、“管理手册”，以期通过建立新的规范来约束人们的作为，引导企业向提高效率与效益方向发展。第二类就是应用IT系统，购买硬件与软件，试图通过信息技术的引入来提高效率与效益。

但是好事多磨，这两种途径不约而同地都遇到了阻力，很多企业在实践中交了不少的学费。

对于那些应用了IT系统的企业，硬件软件投资下去了，但却没有取得原来预期的收益，企业在应用信息技术时，其实还是沿用旧的或业已存在的方式做事，而不是注重工作应该怎样做，然后再来考虑应用信息技术来辅助实现它。办公自化系统的应用就是一个很好的例子。应用办公自动化信息系统梦想“无纸化办公”，其结果导致更多的纸张使用。不管报告是否有价值，反正告愈来愈多，格式得愈来愈漂亮。人们不惜化去数天时间去写报告并绘有精美的图表等以期高一级的管理层对自己工作的认可或批准。因为在办公自动化软件上修改文字和图表实在太容易以致人们一遍又一遍地进行修改完善以期得到每一级管理层的欣赏。

在应用信息技术为顾客提供服务方面，也会经常导致一些问题。运行计算机信息处理技术直接模拟手工业务处理方式和处理流程，将会对很多不合理或无效的工作(也许手工业务处理方式下必须存在)进行计算机自动处理，由于人们必须按照计算机的要求工作而不是按照顾客的要求办事，从而有可能导致工作效率不如手工方式。人们经常认识到对流程进行一些改变是有益的，但往往因为要改变计算机系统的成本太高和太费时间而被搁置。因而人们经常认为信息技术应用会导致不灵活而不是灵活，信息技术应用根本达不到预期想象的效果。

问题就在于，处理事务的流程和方式没有改变。

于是，这些企业有一种把钱投到了无底黑洞的感觉，因此这种现象也被称作“IT黑洞”。

而另一方面，企业制定出的一本本规范并没有被实际应用，人们在实际工作中记不得这些“软性的约束”，又不自觉到回到原来的习惯和老路子上去了。这就象减肥一样，出现了“变革的反弹”，变革的措施并没有那么彻底地执行下去，变革的效果并没有那么完全地体现出来。

怎么办?交了学费的企业开始反思，学术界和中介服务机构也在研究。追究一下这些阻力之所以存在的原因，一方面，IT应用只是“为了IT而IT”，硬件软件并没有和企业的管理运营结合起来;另一方面，管理变革的措施只是停留在了纸面上，需要人们记起、需要纪律约束，才能得到执行，而不是变成了一种“硬性的约束”，已经渗透到人们每天的办公桌面上，人们自觉不自觉地就已经要按照信息系统中新的信息产生、发送、接收、处理的新规则来做事，一旦没有遵守新规则，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错，阻挡了老路子的横行。

因此，人们自然地想到，为什么管理变革与IT技术不能结合在一起呢?

于是，本来管理变革有自己演变的脉络，IT技术有自己发展的轨迹，本来没有必然的联系，从理论上看，两者的确可以各自独立于外，但是通过实践的检验，两者终于又似乎是必然地走到了一起来。

于是，流程优化作为管理变革与提升的一种重要途径，流程优化也与IT应用走到了一起来。随着国际互联网(Internet)、 企业内部网(Intranet)和电子商务(Electronic Business)对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成流程管理几乎成为不可为的事情。因此，IT已经“事实上”成为流程管理不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是流程管理的要点和难点所在。

而一旦走到了一起来，双方都因为对方的存在而焕发了生机。一方面，流程优化作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术正是拓展了流程优化的空间、推动了流程优化的实现与组织的变革;另一方面，流程优化为IT作用的发挥、为IT怎么用明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。

二、“流程优化+IT应用”的结合分析：相辅相成

1.IT改变了沟通的方式

以沟通发生的方向来分，通常在一个企业内会存在着下行沟通、上行沟通、横向沟通和越级沟通这几种方式。

下行沟通(Downward communication)，指的是沿着权力层次结构，自上而下进行的交流。上行沟通(Upward communication)，指的是沿着权利层次结构，自下而上进行的交流。横向沟通(Lateral communication)，指的是在同一权力层次上所进行的交流。越级沟通(Diagonal communication)，指的是发生在跨越权力层次之间的交流。

对于这几种沟通方式，我们说，在传统企业中，往往正式的合法的就只有向下和向上这两种。而横向沟通和越级沟通则很少发生，或者说，即使发生，这种沟通也往往是非正式的。那么，在这样的一个仅以向下和向上交流为主的传统的组织里，会出现什么样的弊端呢?毫无疑问，沟通的成本会很高，信息传递的路线会很长，并有可能导致信息的漏失和错传，以及信息的“过滤”(“过滤”这里是贬义，指的是传递者在接受信息时，会按照自己的需要，对信息进行过滤，我们可以联想到很多电视综艺节目的“多人传话”游戏)。现在好了，有了信息技术，它使得更多的信息可以沿着横向或越级的方向进行交流，从而避免了传统方式的障碍，使得沟通更加通畅，组织也更有效。

2.IT改变了组织内权利的分配

IT的应用，使得权力分散化成为可能。有人说过，现代社会只存在两种人，一种人掌握信息，另一种人不掌握信息，而前者也就因此掌握了对后者的支配权。这说明了什么呢?说明了“信息就是权力”。从前信息只是特权，只掌握在少数人的手中，这些少数人也就是因此成为掌握权力的人。现在不同了，由于信息技术的广泛运用，挖掘信息、处理信息、管理信息以及应用信息已经成为普通员工的一项普通工作。而伴随着信息的分散，权力也就因此而分散了。

同时，中层管理人员权力可以弱化，带来了“金字塔”扁平化的可能。中层管理人员从前是高层领导和基层员工之间重要的纽带，然而，随着信息的分散和由此而带来的权利分散，他们的作用发生了弱化。很大程度上，信息技术起了对中层管理人员的替代作用。

3.IT改变了组织结构

IT对组织结构的改变是从它改变管理幅度开始的。

在探讨这个问题之前，我们不妨先看一些背景资料：传统的管理幅度以及与之相对应的组织结构。管理幅度(Span of control)指的是一位上级管理人员直接管辖的下级的人数。这个人数不仅影响管理职位的复杂程度，而且还决定着组织的形式和结构。最初，管理幅度的概念是由英国人汉密尔顿提出的。由于当时技术水平的限制，他认为恰当的幅度是三个人到六个人，并且，管理级别越高，所直接管辖的人数应当越少。在此基础上格丘纳斯提出了“窄幅度”的管理原则。这一原则认为管理幅度应该较窄，因为：根据“注意力幅度”原理，人脑不可能在同一时间有效掌握众多变量;另外，管辖一个群体，管理的内容要包括“上下级的直接关系”、“下属之间的交叉关系”、“和其它群体的关系”，因此，当人数以算术级数增加时，管理者和下级之间的人际关系就会以几何级数增长。关于“有效管理幅度”，不少学者都做了实证研究，一般认为，中上层管理幅度大致为4人;业务性管理，幅度可以为8~12人，当然，这些都是在当时社会条件下得出的结论。那么这种“窄幅度”的原则对于企业的组织形式和组织结构产生了什么样的影响呢?

企业的组织理论告诉我们，企业等级结构的形成受有效管理幅度的限制，即当组织规模扩大到一定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领导。然而我们知道，在企业规模一定的情况下，管理幅度(Span of control)与管理层次(Hierarchy)成反比。当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向金字塔结构(Tall-structure)，反之，如果管理幅度较大，而管理层次较少，则企业就趋向于扁平式(Flat-structure)。

我们已经知道了组织“扁平化”是企业适应市场竞争的一种客观要求。可是愿望是无限美好的，如何才能实现它呢?我们说，在“扁平化”的实现过程中，信息技术是个非常关键的因素，可以这么认为：如果没有信息技术的发展和应用，也就不可能有组织结构的“扁平化”。

为了把这个问题说清楚，我们还得回到“管理幅度”这个概念，因为，正如我们所知道的，IT对组织结构的影响是从它改变管理幅度开始的。管理者现在可以管辖更多的下属了。为什么呢?我们至少可以从以下几方面得到答案：

——信息技术的使用，带来了控制手段的变化。计算机的控制代替了人员的监督，其结果是控制的范围更广了，也就是促进了在控制效果不减少情况下的等级层次的减少。

——由于信息技术的运用，管理者可以直接参与信息的查询和数据的分析等工作了，于是从前那些从事资料整理、表格绘制和数据分析的下属人员就成为了多余。

——由于信息实现了分享，员工可以直接从数据库中获得所需要的信息，从而减少了“下属之间交叉关系”以及“和其它群体关系”的发生，也就是减少了管理的工作量，这就从客观上保证了管理幅度扩大的可能性。

IT改变了管理幅度，也就因此会改变组织的结构。因为，正如我们前面所谈过的，在一个企业规模不变的情况下，管理幅度的扩大，将直接导致管理层次的减少，这也就实现了从“金字塔”到“扁平化”的转变。

这种转变是有着巨大的积极意义的。信息技术的运用，使得员工由于掌握信息而掌握了一定的决策权，并且使得控制作用贯穿于企业的整个流程，这也就是在不失控制力的情况下，使得一个企业更象一个有机的整体，一个充满生机的整体。

我们用下面的一幅大图来形象地说明这个问题。信息技术发展到今天，IT系统的功能越来越丰富，越来越可以根据管理的要求来定制。比如，图4中的一个简单的仓储管理系统，就可以有上百种参数可以根据企业的需要来进行设置，我们可以把这些参数想象成一个个的“开关”，上百个参数就好像一个开关的网络。

根据这些开关的闭合状态的不同，可以配置出很多不同的仓储管理的流程。也就是说，IT系统提供的是一种“流程”的可能，而没有约定说一定要走怎样的流程。

所以，完全可以在这样一个自动化程度很好、技术含量很高的信息管理平台上，走出中间图示那样的曲折的流程，效率低下、工作繁复是显而易见的。这不是IT系统的问题，而是流程怎么规定的问题，而正是企业的具体流程的执行者、参与者和管理者才能说清楚需要让IT系统走怎样的流程。

这也就是为什么信息系统的建设不能是信息部门的事情，而首先是业务和管理部门的事情的原因。

因此，业务需要和管理需要还是根本，IT是实现这些需要的支撑。如果企业的流程管理思路是到位的，方案是清晰的，那么，就可以在IT平台上走出图下部那样简单高效的流程。

所以，我们说，流程管理为IT作用的发挥明确了方向，给出了IT作用发挥的准确的作用点。

三、“流程优化+IT应用”的经验总结：如何结合?

不仅仅企业的流程类型可以有很多的不同，IT应用系统也有很多种，哪怕是同一种IT应用系统，比如都是CRM应用系统，或者都是SCM系统，也并非“千人一面”。在考虑企业流程类型的特点与IT应用系统的特点如何结合的时候，应该如图5所示：

流程选择功能，而不是功能制约流程。

对于计划实施IT应用系统的客户来说，明确自己企业的类型与特点，定义清楚该类型与特点对IT应用系统的具体要求，是首先而且必须完成的工作，然后，在满足这些要求的IT应用系统中挑选最合适的供应商。否则，如果在众多IT应用系统供应商中无目的的挑选，则既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到在实施过程中才发现IT应用系统功能与企业的类型和特点不相适应，而为时已晚的恶果。

下面，我们就以制造行业为典型的行业对象，以ERP应用为代表，来进行深入分析。

根据Gartner集团1997年ERP软件供应商指南中的分类，制造业生产类型从极端的离散型生产(Discrete)到完全的连续型生产(Process)，又可以细分为六种生产类型，如图6所示。

接下去，我们将各类特点以及相适应的ERP软件功能作一概括介绍。

1.按定单设计(Engineer To Order，简称ETO)或按项目设计(Engineer To Project)

在这种生产类型下，一种产品在很大程度上是按照某一特定客户的要求来设计的，所以说支持客户化的设计是该生产流程的重要功能和组成部分。因为绝大多数产品都是为特定客户度身定制，所以这些产品可能只生产一次，以后再也不会重复生产了。在这种生产类型中，产品的生产批量很小，但是设计工作和最终产品往往非常复杂。在生产过程中，每一项工作都要特殊处理，因为每项工作都是不一样的，可能有不一样的操作，不一样的费用，需要不同的人员来完成。当然，一些经常用到，而且批量较大的部分，如原材料，可以除外。

为了使一个大型产品或项目的各个子部分能够在最后阶段精确地匹配在一起，以最终使用由不同的人，不同的地方生产的不同的子部分组合成为一个复杂产品或项目，需要有非常先进的配置系统(Configuration Systems)来完成总体协调和管理控制工作。另外，精确地计算各个子部分的费用也是一件很难完成的要求，因为在整个制造流程中，不同的子部分可能是由各种不同类型的分包商(包括内部的和外部的)来完成的。

属于此种生产类型的行业有：飞机制造业、国防产品制造业、出版业、机械设备和发电设备制造业。

按定单(项目)生产类型是六种生产类型中最复杂的一种，它包括从接到客户产品要求进行设计到将最终产品交付客户使用的各个环节，因而对于ERP软件也有着非常高的要求。对用于该行业的ERP应用软件在主要模块和能力上有如下要求：必须有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，有车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能(CAD/CAM)，集成功能以及有限排程功能。

2.按定单装配(ATO, Assemble To Order)或按定单制造(Make To Order)

在这种生产类型中，客户对零部件或产品的某些配置给出要求，生产商根据客户的要求提供为客户定制的产品。所以，生产商必须保持一定数量的零部件的库存，以便当客户定单到来时，可以迅速按定单装配出产品并发送给客户。为此，需要运用某些类型的配置系统，以便迅速获取并处理定单数据信息，然后按照客户需求组织产品的生产装配来满足客户需要。生产企业必须备有不同部件并准备好多个柔性的组装车间，以便在最短的时间内组装出种类众多的产品。

属于此种生产类型生产的产品有：个人计算机和工作站，电话机，发动机，房屋门窗，办公家具，汽车，某些类型的机械产品，以及越来越多的消费品。

满足这种生产类型的ERP软件必须具有以下关键模块：产品配置(Production Configuration)，分包生产，车间管理和成本控制，高级的工艺管理与跟踪功能，分销与库存管理，多工厂的排程，设计界面，以及集成模块。

3.按库存生产(MTS, Make To Stock)

在按库存生产类型中，客户基本上对最终产品规格的确定没有什么建议或要求，他们的投入很少。生产商生产的产品并不是为任何特定客户定制的。但是，按库存生产时的产品批量又不像典型的重复生产那么大。通常，这类生产系统的物料清单只有一层，而且生产批量是标准化的，因而一个标准化的成本可以计算出来的。实际的成本可以和标准成本相比较，比较结果可以用于生产管理。

典型的属于按库存生产类型的产品有：家具，文件柜，小批量的消费品，某些工业设备。

按库存生产类型是大多数MRP II系统最初设计时处理的典型生产类型，因此，基本上不需要特殊的模块来处理它。

4.批量生产(Batch)

在批量生产类型中，处于生命周期的初始阶段的产品可能会有很大变化。在纯粹离散型生产中产品是根据物料清单装配处理的，而在批量生产类型中，产品却是根据一组配方(recipe of ingredients)或是原料清单(bill of resources)来制造的。产品的配方可能由于设备、原材料、初始条件等发生改变。此外，原材料的构成和化学特性可能会有很大的不同，所以得有制造一个产品的一组不同的配方。而且，后续产品的制造方法往往依赖于以前的产品是如何造出来的。在经过多次批量生产之后，可能会转入重复生产类型。

批量生产的典型产品有：医药，食品饮料，油漆。

适合于此类生产类型的ERP系统必须具有实验室管理功能，并具备允许产品的制造流程和所用原材料发生变化的能力。关键模块有：并发产品(co-products)和副产品(by-products)，连续生产，配方管理，维护，营销规划，多度量单位，质量和实验室信息管理系统。

5.重复生产(Repetitive)

重复生产又被称作大批量生产，是那种生产大批量标准化产品的生产类型，如图7所示。生产商可能需要负责整个产品系列的原料，并且在生产线上跟踪和记录原料的使用情况。此外，生产商还要在长时期内关注质量问题，以避免某一类型产品的质量逐步退化。虽然在连续的生产过程中，各种费用，如原料费用、机器费用，会发生重叠而很难明确分清，但为了管理需要，仍然要求划分清楚。

重复生产类型往往用倒冲法(Backflush)来计算原材料的使用。所谓倒冲法是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉。它基于通过计算得出的平均值，而不是实际值。

重复生产类型需要计划生产的批次，留出适当的间隔，以便对某些设备进行修理。

属于重复生产类型的产品有：笔，用于固定物品的装置(如拉链)，轮胎，纸制品，绝大数消费品。

适用于重复生产类型需要的ERP系统需要具备如下关键模块或功能：重复生产，倒冲法管理原料，高级库存管理，跟踪管理和电子数据交换(EDI)。此外，那些生产健康和安全用品的企业，则有更高的要求，可能需要对原料来源、原料使用、产品的购买者等信息进行全面的跟踪和管理。

6.连续生产(Continuous)

在连续生产类型中，单一产品的生产永不停止，机器设备一直运转。连续生产的产品一般是企业内部其他工厂的原材料。产品基本没有客户化。

此类产品主要有：石化产品，钢铁，初始纸制品。

适合于连续型生产的ERP系统的关键模块有：并发产品(co-products)和副产品(by-products)，连续生产，配方管理，维护，多度量单位。

四、“流程优化+IT应用”的继续探讨：一定结合?

除了名气比较大的企业资源计划(ERP, Enterprise Resource Planning)以外，流程管理完全也可以和客户关系管理(CRM，Customer Relationship Management)、产品协同商务(CPC, Collaborative Product Commerce )等IT应用系统相结合。

例如，近几年，CRM的理念得到了诸多方面的关注，许多软件厂商更是着力开发相关的CRM软件系统。这种趋势的产生，具有一定的必然性：随着市场竞争的激烈、产品更新周期的缩短、客户需求的增加、个性化要求的提高，每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单——技术上无法达到，观念上无法想象。

随着基于CRM理念而设计的相关软件系统的出现，上面提出的问题在一定程度上得到了解决。但是，企业如何能够将自身的业务同软件更有机的结合在一起，如何能够发挥员工的作用，如何能够为客户提供更优质的服务呢?

流程管理与CRM的结合是一种可能的途径。通过对与客户紧密相关的业务流程的建立与优化，来更有效地管理企业同客户的关系，协调企业内部资源，更好的做到开源节流，然后，追求成功的CRM实施。

从目前国内企业的实践来看，结合国内大多数企业的流程管理水平现状，应该说，ERP/CRM的实施往往需要先进行流程的建议与设计。具体说来，这种必要性体现在以下方面：

首先，ERP/CRM软件的设计背景与功能实现的要求。我们知道，ERP/CRM最早是从西方发达国家传入我国的，这些国家是比较典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的企业管理信息系统，体现了相应的管理思想，与我们传统的经营管理方式有所不同。而我国目前还处于从传统的计划经济向市场经济转换的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理思想和管理方法还比较落后，与西方发达国家仍存在很大的差异，这样的一种企业管理现状要求企业在应用ERP/CRM之前，首先要进行流程的建立与设计工作，原有的组织机构、人员设置、工作流程进行必要的重新安排。

其次，ERP/CRM软件的应用目的的要求。从根本上来讲，企业应用ERP/CRM的目的在于改善经营管理，提高经济效益。对任何企业来说，它的业务流程，在长期的经营过程中，会逐渐体现一些不合理的地方。如果不能够首先对这些不合理的流程进行改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP/CRM软件的实施进行自动化转变，则ERP/CRM实施的效果可想而知。利用ERP/CRM系统将复杂或者不产生价值的流程变为自动化并不能提高生产力或业绩，只会导致成本和时间的浪费。

因此，对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，考虑到“国情”，ERP/CRM实施前补上“流程”这堂课往往是必要的。

此同时，也不能把“国情”简单地界定于某个固定的状态，这是因为：客观上，企业在地域、行业整体水平、企业领导班子素质等多方面存在着差异，这些差异导致了对于处在不同时间和空间坐标位置的企业来说，其管理水平也呈从“低级”走向“高级”的梯层式分布，具体可表现为：在竞争策略上，从成本导向走向持续创新;在竞争范围上，从企业间竞争走向供应链竞争;在主导资本的形式上，从财务资本走向智力资本;在营销理念上，从产品营销走向品牌营销;在管理手段上，从手工管理走向计算机管理;在管理重点上，从生产管理走向客户关系管理;在变革方向上，从资本重组走向管理重组。所以，无论是宏观上企业间管理水平落差的存在，还是微观上某一具体企业不断动态发展的过程，都说明了：从“低级”到“高级”的过渡才是中国的国情。

因此，也允许“不补课”的情况出现，这时，可能是企业在流程的建立与运作上已经有了相当的基础，或者，企业的母公司不允许对统一的管理规范进行调整(比如外资在华企业)，或者，集权特色的管理、严格的职能分工本身就是企业所在特定经营环境的特殊需要。

因此，不必制定条条框框，不必争论，企业的实际情况不一样，还是要在实践中找到最适合自己的方式;效果，也需要通过实践来检验。