鲍总是一家中等规模上市企业的副总裁，属下有3个部门，30位职员，300位现场工程师。我在约定的时间来到他办公室时，他还在和HR主管讨论绩效考评思路。HR部门为鲍总设计了两种绩效考评方案。

X方案属于复合型，参照平衡计分卡（BSC）的财务收益、客户服务、内部协同、学习成长四个维度，每个岗位平均12个KPI。

Y方案属于简要型，每个岗位3个KPI，其中2个为量化指标，1个为主观评价指标。

鲍总其实是倾向于X，道理很简单：

 

1. 没有考评，就没有管理，这是路人皆知的道理。没有完备的KPI，就无法完整地掌控业务状况。

2. “这话我都说过多少遍了！”，他经常这样向下属咆哮；如果有明确的责任和目标，而且写在纸面上，就会减少无谓的推诿和扯皮。

3. 在商学院学习时，大家都非常推崇平衡计分卡，这不只是一套KPI体系，其本质是一套战略执行的工具。企业到达一定规模而不实施平衡计分卡，是一种很落伍的表现。

不过，现在他多少有些含糊，因为有了Y简要型考评方案。如果有简单的办法，谁还想舍近求远呢？可是，他对Y方案，心里实在是没底。这不是又退回到以前混乱管理的年代了吗？

想当初，这家公司的董事长从乡镇起家摸爬滚打出来，吃过苦，上过当，能取得今天的成就，在董事长看来，完全是因为他所信奉的实力原则，他不太相信“我本善良”之类的说辞。在公司上市之前的几年，的确如鲍总所言，处于“混乱管理的年代”，是实行了严格的奖惩制度，才让管理状况发生了实质性地变化。

就说应收款吧，原来是推推搡搡都不愿意拉下脸跟客户交涉，6000多万的现金就压在那里。后来明确了工程商务部的责任和奖惩办法之后，前线员工很快就找到了解决途径。老板尝到了KPI的甜头，结果，公司上下“KPI思想蔚然成风”。

到现在，过多的KPI已经成了中高层管理者的包袱，所以才安排HR部门进行梳理。

我找鲍总本来是要讨论“制造到服务”转型的，与KPI沾边，就一起坐下来听听，也顺便插几句话。

KPI固然是功不可没（如果能正确地实行平衡计分卡就更好），这个世界上还没有哪家公司能够离得开这样的管理方法和工具。一整套的KPI，会让管理者有胜券在握的感觉。鲍总就曾经说过：“要做什么以及怎么做，我早就想清楚了，就是他们不肯好好干，有了KPI我总算有办法收拾属下这般笨蛋了”。

为员工提供正确的方向感和驱动力，固然是没有错。一般的管理者是给出KPI然后等结果出来之后予以奖惩，而真正的领导者则是“促成结果的达成”。

在IBM，各层面的KPI都很简单，与上面的Y方案差不多。但前提是，IBM为各级领导者（在IBM公司40万员工中，3万人被称为领导者即Leaders）建立了严格的督导流程，以便完全掌控KPI达成的全过程。

在鲍总所在的这家企业半年度会议上，我说，你们这样半年一次的业绩沟通会议，IBM每半个月就会做一遍，因而IBM的“管理颗粒度”是你们的十分之一。当时就有一份副总表示异议，于是我就跟他讲了“IBM电话会议如何铺天盖地”的故事，她算是勉强接受了。

现在，鲍总再一次提出了类似的问题。Y方案固然简单，但是对领导者和管理者的要求太高；而X方案让他很省心，用不着像IBM领导者那样辛苦。但是，一个不能跳过去的事实是，IBM凭借这些简单的KPI就可以管理一家千亿美元的企业；而他们吃够了KPI过多的苦头。于是，鲍总就问，KPI越多，管理智商就越低吗？

我回答说，当然不能这样简单下结论。只能说，KPI的确有用，但作用有限。

1. 在创业初期，就像你们上市前几年的状况，一套合理的KPI能够帮助你们走出泥潭。但是，随着规模增加业务增多以及管理复杂度上升，仅仅增加KPI是无济于事的。

2. 在新的发展阶段，你需要打消对KPI的片面依赖，你应该花力气提升公司的领导力，并且通过“领导塑造文化”的机制，打造高效率的客户导向型企业文化。

3. 比KPI更重要是你的商业模式和管理模式，若是这两者设计不合理，再好的KPI或者再积极的文化，都派不上用场。卓越的商业模式和管理模式才会从根本上降低管理的复杂性。

 

有时，过多的KPI会让你感觉良好，因而掩盖了核心问题之所在，这会让你错失领导力发展的机会，错失模式创新的机会。

正说到这，主管HR的副总进来找鲍总，说董事长对KPI体系期望很高，希望能够借助一整套科学而完备的KPI体系，将自己的企业打造成为中国管理最好的企业。

我当时也没走脑子，就转身跟这位副总说，一套完备的KPI可以让你们企业成为“管的最好”的企业，但是永远无法成为“管理的最好”的企业。

现在想想，这段话的确有些唐突，这位HR副总是为了给我面子，才没让火气冲出来。想起“现代篮球之父”伍登教练的一句话，“你应该给出正确的建议而不被痛恨”，真是有道理啊。