风帆股份有限公司隶属中国船舶重工集团公司,是一汽大众、上海大众、上海通用、北京现代、东风汽车、长安汽车的常年合作方，是目前国内实力最强、规模最大、市场占有率最高的汽车起动电池生产企业。

    近年来，公司生产经营业务不断壮大，以往的单体运营的信息系统作为战略决策的信息支撑显得薄弱，同时重工集团也对公司信息化建设提出了要求，风帆股份需要加快信息系统的建设。
   
    ERP系统是融合先进的管理思想与信息技术于一体，尤其是国外的ERP系统，SAP、ORACLE等老牌ERP厂商都是研究了几十年，集全球企业应用于精华于一身的软件体。ERP系统全面地集成了企业的所有资源信息，对于规范和改善企业业务流程、提高公司核心竞争力的作用是显而易见的。公司将要建立的新的信息系统提出的要求，尤其在生产经营、分子公司的业务财务一体化、成本管控、质量管理等方面提出的众多需求，都与ERP系统达到的应用效果契合。

    同时公司也希望借助OA、CRM等协同信息化平台，结合目前和未来业务发展需要，实现管理进步，提升公司在企业经营、业务协同、管理决策等方面的能力。

    公司从2011年开始，主要针对ERP系统，由信息部门牵头组织公司相关的业务及管理部门，成立了选型调研小组，对国内外五家著名软件产品进行了详尽的调研和选型，公司的最终选型目标是选用国际先进、成熟的软件产品，建设一个围绕生产经营、供应链协同、财务管控的平台，该平台需要支持多组织架构。历经两年半的不断考察和细致调研，2013年公司最终与国外ERP厂商赛捷软件签约。经过赛捷软件商近两个月的调研分析，双方项目组确定了风帆股份有限公司的信息化整体解决方案，项目分为三期进行，历时四年完成。

2  项目背景

    伴随着企业的发展，企业经营规模不断扩大，地域分布越来越广，产品线越来越宽，逐渐形成了跨地域、跨行业，多元化，集团化的企业形态。业务的扩张，传统的单体企业软件已经无法满足公司集团管控的需求，公司迫切需要加快搭建一个覆盖所有业务单元的信息平台做管理决策的支撑。

    具体搭建一个什么样的信息化平台，公司选型项目组当时对企业信息化实际水平做了认真调研和分析：

    2.1信息管理标准化程度低

    目前分散在各地的制造单元的生产、供应链及财务信息都是“信息孤岛”的形态，总部无法及时掌控下面分子公司经营信息；同时在集团层面，缺乏系统全面的信息管理规范，没有统一的数据信息标准平台，不能支持企业内部、横向和纵向的有效抽取。

    2.2 业务管理方式相对落后

    生产计划环节一直没有体现在以往搭建的信息化系统中，从生产计划的排产到现场的执行，都是人为沟通，手工计算很多，造成成品计划管理的随意性和滞后性，对市场需求的反应速度不够；在各异地分子公司脱离总部生产基地后，现象尤为明显。

    销售环节，来自市场的销售预测和后续的业务订单，无实际业务数据作支撑，个人预测和经验占比重较大，从而销售战略的执行中有误区存在。销售报价环节迟缓，也延误了销售策略的调整。

    采购环节，业务单元在材料的相互转移过程中，因为信息孤岛的存在，所以公司内部业务交易的单据是重复操作的，不仅效率低下，而且对账等环节繁琐。

    质量管理跟生产系统一样，一直没有体现在以往的信息化系统中。质检信息游离于现有的进销存系统之外，对材料的质量管控及成品电池的售后追踪带来了问题。

    公司计划预算准确性不高，预算的过程控制没有与计划统一协调。财务部门只能针对发生的业务进行事后考核和分析，对于预算的执行根本无从事前控制。

    研发设计环节设计的图纸和下达到车间现场的作业指导书都是纸质的，不仅更新慢，而且成品设计的执行、材料消耗同车间现场管理存在不协调现象。

    2.3信息延时反应

    生产现场的信息不能有效反映到销售系统，更不能准确的推到前端销售市场上，销售市场的瞬间信息也不能被生产经营抓取到信息在这条链上反映滞后；

    财务资金的控制与预算没有相结合，财务不能有效把控成本，很多后期资金的运作只有到接近年底才有所控制。

    原材料采购市场的价格信息瞬息万变，公司日常发生的材料和费用应该能更贴近经营成本分析，这方面，以往系统功能存在欠缺。

3 项目实施分析

    针对公司现有系统的功能不足和管理的疏漏点，我们决定建设以ERP系统为核心企业整体信息化管理平台，并研究制定了解决方案：

    3.1 数据标准平台建立

    根据公司实施信息化“整体布局、分布实施”的理念，目前计划2014年一期上线单位涉及到三个制造单元和两个业务单元，未来三到五年，公司全部分子公司ERP平台整体实施完成。股份十余家分子公司的生产、供应链及财务信息都会集成到一个平台，基础资料在全公司编码采用统一标准，平台应用同一平台，信息化制度应用一致。

    公司组织架构之间变动不会影响到后期业务数据的运转，信息构建基准不变。

    3.2 生产采购计划环节的快捷反应

    在ERP系统应用环境下，公司可以及时掌握十余家分子司生产过程中的每个生产环节，从生产上能够快速的响应主机配套厂商需求，公司生产计划模式将由经验式的手工作业管理逐步转换到精确的MPS自动计算和调整，人为计算参与度会逐步降低，经验将逐步被科学计算管理取代。

    ERP系统将生产计划和物料采购计划融合到一起，流水线式的计划管理模式的运用将非常有利于分公司的整个生产计划的统筹把握，实时了解计划的需求和进度。目前公司在生产计划、采购计划及执行都是分解管理的，二者之间的手工作业沟通对物料的管理和控制都不够精细，生产计划的下达采购计划的执行并不及时，采购计划也不知晓生产计划的紧迫程度，人为跟踪生产计划的调整而调整物料采购，在批量和批次都加大的情形下就变得更为困难。ERP系统的齐套领料和分析将解决物料同步管理，会使生产组织和采购物料有序进行，车间现场执行单位不用再频繁更换和调料。

    3.3生产现场指导执行的快捷反应

    ERP系统设计的理念是信息集中的理念，由销售预测和销售订单发起，产品研发设计及材料消耗的制定、到生产现场的计划和执行，都将动态的展示信息的流动，实现覆盖各分子公司之间生产、供销、人力、财务、物流等生产各环节的沟通与共享。研发中心的工艺设计数据将直接指导车间现场生产，各环节将逐步替代全手工的流转方式，这是公司一个基础管理“质”的飞跃，研发单位将可以直接参与到现场的管理。

    3.4业务交易环节操作的简化

    供应链平台在集成后，业务单元之间的业务发生都将采用“推送方式”生成对方业务单据，业务高度集成。例如系统中的“公司间订单”和“直接订单”的应用，制造单元的生产计划生成物料需求计划，经过Mrp运算和再订购点的设计产生采购建议，利用ERP系统的“公司间订单”会直接生成贸易公司的销售订单，贸易公司的计划员根据销售订单，利用“直接订单”功能生成贸易公司的采购订单，一连串的业务只有源头一张生产计划，既简化了制造单元和职能部室间的重复制单的繁杂操作和对账过程，又将业务连贯性的串接起来，使生产经营活动协调有序的进行。

    3.5标准成本的尝试应用

    根据ERP软件的设计，股份公司将对成品和半成品采用标准成本法进行核算，不同于以往的实际成本计算，对于公司来说，这是个会计核算体系非常大的改变，相比实际成本法核算各有千秋。标准成本法在财务预算的编制和控制、成品电池的价格决策和预测以及简化存货核算的财务处理上都将体现出优越性，但是我们也将公司实际应用做更多的贴近业务的实际测试，以符合公司发展需要。

    3.6内控思想的融合

    公司在2012年进行了涉及全部经营业务的内控设计，使公司业务执行更为严谨，有据可依。而我们实施新的ERP系统，不仅不能脱离公司设计好的内控逻辑，更要紧密贴合内控思想。ERP系统在内控上体现了更多地管理内控，例如我们将严格控制客户的信用额度，如果客户应收款超过公司设定额度，将不再允许公司下单发货给客户，同样也可以提前设定供应商对我们的信用授权，如果我们欠款额度超支，我们的采购计划员将不能制定采购订单，对采购业务进行有提醒警示作用。

    3.7 质量管理体系应用

    以往，我们对质量管理在业务信息系统的执行上会有所忽略，但是公司一直想做好质量管理体系，并将纳入信息化管理范畴。目前，我们考察了ERP系统的质量管理体系的几个功能点，有比较好的应用贴近公司实际，例如，公司采购的材料如果设定在收货环节必须经过质检程序才能后期领用，那么系统将一直等到质检结果合格才能后续生产领用，质检结果的滞后将直接影响系统应用，避免了以往质检环节的人为延误，同时质检追踪将详细体现质检的完整过程。

4  项目实施过程

    项目从2013年5月开始正式进入ERP实施调研阶段，公司由信息部门牵头组织各业务单元，配合ERP系统实施方，共同实施ERP系统。经过两个多月的前期调研，对公司十余家分子公司、近二十个职能部室实地访谈后，出具了初步解决方案，于2013年10月开始至今，又做了业务需求调研、方案设计、软件产品培训、系统参数配置、系统测试、系统环境建设、基础标准规范的制定等繁杂工作，其中,软件的产品培训累积达到了四十场次，培训人数近六百人次。

    为保证项目实施的顺利推进，公司专门成立了信息化领导小组、信息化推进小组，信息技术中心作为公司内实施主要力量。双方项目组间建立了良好的沟通，保障了实施过程的顺利进行。

5  项目展望

    项目组对公司的信息化规划是分三期进行，计划在四年之内完成。十余家分子公司在此期间内上线，而且产品线内容有所不同，对公司团队的配合、实施智慧都是个考验，

    ERP系统的运用对公司管理的促进作用是毋庸置疑的，但是同时也对公司的整个管理模式做出了更高的要求，我们必须对ERP系统以及公司自身的管理现状进行准确的认识，并在此基础上，积极的对生产计划模式、采购模式、销售模式、物流管理模式进行新的探索与改进，使得公司整个效益有大的提升。

    目前，系统在紧张实施，公司对软件的功能尚也处在认识阶段，存在项目组参与人员对软件的认识不足、不理解现象，使用过程中有许多流程或者字段并不完全符合公司传统习惯，需要公司来适应和接受。

    公司既然决心要上ERP，那么我们无论从软件的设计还是管理理念，都要多思考软件带来的管理理念，抱着不断吸收和学习的态度来应用该软件。

    相信在公司全体员工的共同努力下，ERP系统会成功上线，公司基础管理水平将有“质”的提高，整体运营水平有较大改善，最终实现以信息化为动力支持下的管理提升。