从三个人的家庭小作坊到到世界知名跨国企业，百年沧桑铸就了一个无法复制的松下传奇。2012年世界500强中松下电器排名第50位。但在新世纪中，松下电器也遭遇了前所未有的挑战，曾经的成功反而成了创新发展的羁绊。不以速度取胜的松下开始寻求与时俱进。

　　在当代日本实业界，松下的创始人松下幸之助与索尼的创始人盛田昭夫、本田的创始人本田宗一郎、京瓷的创始人稻盛和夫并称为”经营四圣”，他的经营理念至今被奉为经典。

　　小作坊起步

　　1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山县海草郡的一个小山村。4岁时，他父亲做稻米生意失败，一家人的生活陷入了赤贫之境。松下幸之助从9岁起就去店里做了学徒。他从火盆店转战自行车店，从做水泥搬运工到做电灯公司职员，为了生计，他不断调整着自己的职业，而这几年的学徒经历也养成了他后来提出管理哲学的基调。1910年，电的应用让松下幸之助大开眼界，他认为电器将改变人们的生活，于是他来到电灯公司成为一个室内布线的电工助手。几年中，他因为勤奋好学、工作出色被提升为电灯公司的检查员。24岁与井植梅野结婚后，更不满足于只做一个小职员，独立创业的想法越来越强烈。

　　1917年，靠着自己的100日元积蓄和100日元的借款，松下幸之助与内弟拉来几个年轻人在自己的住处开了一个家庭作坊。四个月之后，凝聚着大家心血的灯头插座被造了出来，但却得不到市场承认。这让年轻的松下幸之助了解到经营的艰难，这也让他日后对销售尤其重视。正当小作坊难以为继之时，他们接到了一笔制作电风扇底座的订单。这首笔订单赚了80元，最重要的是松下幸之助明白产品再好，也要获得市场承认的道理。

　　独特的经营哲学

　　松下电器曾被誉为“销售的松下”，与“科技的索尼”齐名。这也说明两家公司各有侧重。松下电器从自创立起就遭受了市场的拒绝，这也让松下幸之助一开始就认识到销售的重要性。即使在大阪站稳脚跟后，松下电器在挺进东京市场时遭到了集体抵制。对此，松下幸之助决定，自己到东京，拿着地图，一家一家找商家谈，最终得到承认。一直以来，松下电器强调市场的重要性，强调以质量和服务取胜。在不断研发新产品的同时，松下幸之助还创造出一套新的经营方式，把原来的销售顺序‘制造商→批发商→零售商→顾客”，变成了“顾客→零售商→批发商→制造商”。

　　20世纪的前50年中，日本经济形势也随着政治波动而变化，松下不可避免受到涉及。1929年，日本经济形势恶化，几乎所有的商家降薪裁员，但松下幸之助决定:工人不裁，工资不减，但产量减半，全体动员从事销售，消化库存。这一举动极大助长了士气，大家团结一心，不到两个月就将库存销售一空。松下幸之助总结自己的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。他首创了“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列制”等日本企业的管理制度，他的“自来水哲学”、“堤坝式经营”和“玻璃式经营”经营理念一直被奉为经典。

　　松下传承的是精神

　　1940年，松下幸之助女儿的丈夫松下正治进入松下电器公司工作，1961年松下幸之助退居二线，松下正治担任社长。虽然因为松下幸之助光芒过于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但实际上松下正治不仅继承了经营之神——松下幸之助的经营思想，并且创造了新型持续增长的经营模式。在职期间他致力于海外网点的建设，为松下电器的国际化打下了基础。另外，松下正治还是一位著名的经济学理论家，他所撰写的多部经营理论著作成为许多知名大学学生和专家的必读书。

　　松下幸之助在选择第三代”掌门人”时，打破了传统的小家观念，一切还是以公司的发展为重。1977年，松下幸之助放弃了松下正幸(外孙)，而让山下俊彦担任了社长。山下俊彦原是一名普通雇员，但对公司内部因循守旧等弊端看得很准，又锐意改革。山下俊彦就任社长第二年就对公司进行“整改”，将公司内平均年龄70岁的4个副社长一并退居二线，然后更换上“新鲜血液”。随后，每年进行一次“换血”，再加上更重视研发，松下电器内部的力量慢慢地强大了起来。松下公司的经营状况也由原来的“守势”经营迅速变为积极进攻的状态。1983年，松下公司的利润总额比山下俊彦上任时的1977年几乎翻了番。

　　第四代掌门谷井昭雄 “打着红旗反红旗”，口里高唱松下主义，实际大胆否定松下不合时宜的方针方法。谷井昭雄大刀阔斧地对松下产业结构进行了改革。1992年开始推进高附加值经营，这明确否定了松下大批量生产的自来水哲学。虽然经过了这些调整，但是松下在高科技产品的研发上仍是慢了半拍，成为日后亏损的原因之一。

　　在中村邦夫任社长时的2001年4月到6月期间，松下出现200亿日元的经营赤字。经过这次巨亏后，当时其市值缩水到不足索尼的一半。此时中村邦夫社长拉开了变革的帷幕。采取的措施主要是“破坏”和“创造”。“破坏”即废除不再适应社会发展需要的事业部制，整顿过多过杂的流通网;“创造”即以科技含量绝对领先的新品占领市场。经过调整，2007年4月至2008年3月的财年中，公司净利润增长了30%，营业利润创下了22年来的新记录。

　　到大坪文雄做社长后期，在日元汇率持续走高、欧美经济衰退、日本大地震、泰国洪灾、受到中韩企业挑战等外因影响下，松下的危机又步步紧逼。终于造成2011年松下史上最大的巨额亏损：近100亿美元的赤字。大坪文雄通过裁员、结构性改革、改善营业环境等，使公司状况有所好转。2012年第一财季成功扭亏。从山下俊彦到津贺一宏等，松下社长历经更替。他们虽然都不姓松下，也没有照搬松下幸之助的经营理念，但却掌握了松下幸之助的经营之道的精髓，始终坚持“脚踏实地、坚韧不拔、锐意改革、积极向上”的松下精神。

　　早在1932年，当松下幸之助确立了生产无限多的生活物资、消除贫困的使命时，他同时也指出了实现这一使命需要的时间是250年。如今，250年中的近100年已经过去了，松下家族已经经历了世纪风雨，但仍处在盛年时期，在未来的日子里，松下电器还会继续成长。成长路上，它需要的不一定是纯血统的松下人，而是传承的松下精神。