基于我们的研究，HR会将赌注放在四个关键领域：提供扎实的人力资本数据分析，建设持续的人才引擎，驱动高绩效和扮演好组织管家角色。如果在这四个方面大胆下注，HR可以发挥最大影响力。

人力资本研发

能够展示出员工管理实践和业务绩效之间的因果关系是HR高管一直在探索的成功途径。一些管理专家，比如杰弗里·普费弗(Jeff Pfeffer)和约翰·布德罗(John Boudreau)主张一种以事实为基础的方法来制定人力资本决策。换句话说，HR必须继续关注人力资本衡量，但是要从“会计”衡量转向“预测”衡量，以方便管理层更好地做出战略决策。

大数据在营销、研发、IT、财务等领域都对改进决策发挥了重要作用，人力资源部门也应该像其他部门一样，从数据分析中获取价值，提供前瞻性的业务洞察。领先的HR组织都在使用复杂的数据挖掘技术和建模技术来识别关键的人力资本趋势。新一代人力资源管理必须配备具有分析实力的员工，能够参与组织的“金融工程”工作。

在第一资本，一个由前咨询顾问和工程师组成的HR团队，致力于帮助公司业务主管做出更加明智的人力资本决策。他们有权访问公司所有的人力资本数据，并进行各种分析，例如：员工敬业度、生产力、外包和内包的合理组合。最近，这个团队与其业务客户一起研究晋升率、员工敬业度、裁员和员工绩效之间的相关性。他们所有努力的重点都在于优化人力资本绩效。

在谷歌，几乎每一个和人有关的决策都是基于数据。由于HR领域的很多问题，都很少有证据能够直接证明某事是否的确可行。因此，为了更好地提出解决方案，谷歌将负责人力资本研发的三类人才混合形成一个团队，承担不同的角色，互相学习，包括：顶级战略咨询公司顾问：知道如何通过结构化以及数据驱动的方式来解决问题，擅长变革管理。

传统HR专业人士：熟悉人力资源模块，擅长人员管理技能。分析师：通过分析、建模等方式证明方案的可行性。

人才引擎

人才引擎的创建，一方面要定义未来人才需求，改善现有的人才渠道，使人才获取工作更为快速和有效，因此应该贯穿人力规划、人员获取、评估、甄选、入职及首年绩效评估等各个环节。另一方面，HR还必须更好地主动开发和管理现有人才。怡安翰威特最佳领导力公司研究显示，在人才市场上“购买”领导者将变得越来越有风险，并且日益困难。“培养”领导者将是成功的惟一方式。为此，HR需要像组织管理产品和服务的供应链一样，需要一套严谨的方法管理人才。

IBM创建了一个集成的人才供应链，该供应链涵盖了人力资源规划、人员获取、学习、流动性和资源管理。IBM还让其业务伙伴密切参与到业务战略的规划中，帮助业务主管更加全面看待人才，并确保业务有执行战略所需要的能力。

怡安翰威特进行的最佳领导力公司调研显示，部分领先公司，如通用电气和宝洁，以领导力梯队管理而知名，他们已经建立了严谨的流程和举措，以培养顶尖人才。

驱动高绩效

对于高绩效的关注与以前的不同之处在于：人们越来越意识到许多传统的方法，包括薪酬、绩效管理和人员发展，无法成功改善组织生产率。这些方法没有按预期带来广泛的、系统的影响。如今的HR部门不再只关注于个人激励，而应寻找能够驱动绩效的端到端流程，该流程始于目标设定和校准，包括对成果的问责，更加彻底和一致的反馈，终于差异化的、更具有针对性的薪酬和发展机会。

组织管家

现在的组织更加虚拟化、动态化，也更加全球化。同时，很多公司员工敬业度很低，对领导者和其领导的组织的信任程度也较低。怡安翰威特全球员工敬业度调研发现，只有43%的员工信任公司高级领导层;42%的员工对工作没什么激情;40%的员工总是感觉到压力让自己精疲力竭。

很多领导者相信为员工提供价值感和目标感非常重要。事实上，他们坚信恢复或建立对组织的信任和诚信对于业务增长非常关键。领导者还发现，通过社区服务、关注可持续发展、慈善事业、环境保护甚至精神信仰来建立共同的目标感能够提高员工的敬业度，同时改善业务绩效。HR需要在创建和维持这些连接中起到领导角色。

HR如何提高胜率——向供应链部门学习

以上的四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率?

事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙;第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。

类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措（例如福利、薪酬、人员配置和培训）转移到关注业务所需的集成解决方案（例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力）。

为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作;但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。

IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。

思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。

能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。

企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。

我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：

1)打破职能壁垒非常重要

2)流程负责人要对成果负责

3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好

4)衡量HR交付的结果。

通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。

新一代人力资源管理的运作模式——向精益管理迈进

尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。

新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功转型打下了基础。

定义产出

明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。

一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：

持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。

提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。

建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。

通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。

进行差距分析

对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。

重新设计流程

聚焦于一个或多个能够最直接驱动业务价值的关键HR流程，例如改善人才供应或能力发展。举例来说，在新一代人力资源管理模式中，人才供应流程起始于人力规划，包括人员获取、评估、甄选和入职，终于首年绩效评估。人力规划有助于人力资源部门识别并预测人才需求，以更好地获取关键人才。人才供应的负责人还需要与HR部门的其他人员以及业务部门紧密合作，定义雇主品牌、识别关键角色、监控人力资源趋势并建立战略性人才获取的渠道关系。他们还需要监控雇佣资源的质量，确保通过人员获取渠道和甄选流程能够找到具有合适能力的新员工。

流程重新设计的关键在于打破职能壁垒，实现端到端，同时赋予流程负责人达成结果的权力和责任。

探索架构变化

一旦定义了关键产出之后，要采取行动来调整HR部门。这可能很简单，只是拓宽现有职能负责人的职责范围;也可能很复杂，需要对组织架构进行变革，选拔大量流程负责人。

在新一代人力资源运行模式中，流程负责人需要在一些领域驱动关键产出，例如，人才供应、能力发展、人员绩效、雇佣关系和业务重组。新一代人力资源管理还包括HR运营负责人，负责管理事务性工作交付或外包服务，并且能够管理各项指标和相关数据分析。

提升HR能力

简单的为现有的HR资源分配新的角色，并期望他们能够交付新的服务，往往是转型失败的一个原因。很多HR负责人都在评估现有的HR人才，来确认并解决能力差距问题。在很多HR组织中，新一代人力资源管理所需要的能力往往不能满足需求。

转型到新一代人力资源管理模型的一个关键点在于需要选拔或外聘具有合适能力的员工，然后让他们担任关键角色。关键的角色通常需要高水准的资源，包括流程负责人和业务伙伴。

流程负责人需要创建无缝的、端到端的流程，确保所有的部分都能结合在一起，同时还要保证HR实现正确的产出(而不仅仅是执行活动)。流程负责人需要将员工从事的单点活动与整体业务产出相联系，确保一致性。他们不仅仅要在流程中控制资源，还要监控进展情况，找到问题点，并提供流程改进建议。

在新一代人力资源管理模型中，HR业务伙伴将扮演组织发展方面的专业人士，他们能够协助业务负责人进行规划和执行业务战略，制定战略性的人力规划，识别关键角色，发展重要能力，开展继任计划，协助高管处理绩效管理，提供辅导和变革管理，并确保业务领导所采取的行动不会与当前的文化产生冲突。

识别新的指标

HR应该聚焦于与核心流程和产出相关联的指标。真实的情况是，HR经常会因为缺乏对价值主张的清晰的陈述(例如，他们在驱动什么样的产出，什么流程支持这些产出)，而导致没有合适的衡量指标。指标能够帮助流程负责人了解流程执行的情况如何，识别流程链条中的问题，并诊断问题的来源。

例如，在人才供应中，关键指标包括合格的申请人比率、Offer接受率、多样化人才的百分比、新员工绩效合格率等。这些衡量指标能够使流程负责人更好地理解什么样的渠道有更多的候选人，什么样的渠道有更高的Offer接受率，以及新员工的绩效如何。简单来说，这些指标能够帮助改进人才供应流程。

很明显，新一代人力资源管理动摇了一些基础。它对原有的HR部门提出了挑战，以一种完全不同的方式来思考问题。它要求HR要提供清晰的价值主张，重新调整方案和流程，重新思考指标，关注业务来获得更多的价值。

同时，新一代人力资源管理也为HR部门提供了一次巨大的机会，使他们能够在自己奋斗多年的领域跳出困局，实现真正的突破。它打破了人力资源割裂、孤立的形象，培养系统性思维方式，考虑整体的产出。最重要的是，新一代人力资源管理能够帮助那些在思考这个问题的HR理解他们的贡献如何与业务需求相匹配。

少数公司已经沿着这条路走下去，变成领跑者，他们有一个共同的特点——业务和HR负责人都致力于实施组织和人才战略来获得竞争优势。随着人力资源挑战越来越复杂，这些领跑者不断帮助业务更好地争夺并保留稀缺人才。最后，你必须要问一下自己，你希望所在的公司加入领跑队列，还是落在后面。