在移动互联网时代，传统的工业思维被颠覆，新的商业逻辑亟待创建，企业家及管理者期望拥有新的管理工具，实现构建新竞争优势的目标。针对这一需求，笔者设计了商业模式竞争力模型，明确四大基本商业模式，以新的视角去认识竞争优势来源，帮助企业应对不确定性以及超级竞争的挑战。

  InnobaseX分析认为，从融合和开放两大维度去认识价值创造体系，是一种有效的方法。本文把这种思考方法管理工具化，以便管理者尽快掌握该管理工具，促进企业尽快适应移动互联网时代的竞争需要。

     一、移动互联网时代的驱动力

      摩根士丹利在2009年发布的《移动互联网报告》指出，自计算机1946年被人类发明之后，迄今经历了五个阶段，分别为大型机、小型机、PC、互联网及移动互联网。虽然摩根士丹利成功描述了数字时代的演进路径，但就什么因素促进了数字时代的演变，摩根士丹利没有给出明确答案，更没有就如何在数字时代获得竞争优势等问题提出管理解决之道。

      从InnobaseX长期研究数字时代竞争规律过程中，我们发现了驱动数字时代演进的两大基本力量——融合与开放。在计算机产生之后的数字时代，数字技术不断应用融合到社会和商业领域，促进了生产力的大大提升；而IBM利用开放的PC标准，很快后来居上成为PC巨头，其后互联网时代更是盛行免费这种极端开放模式。

     融合创造新的价值体系

      从数字时代的五个发展历程来看，融合一直是驱动数字时代演进的基本力量。笔者认为，之所以融合是数字时代的基本驱动力，其根本原因是在融合过程中可以创造新价值体系。

      人类第一台计算机ENIAC产生之后，大型计算机开始应用到政府等对计算能力要求较高的领域，这事实上改变了政府的工作效率。美国人口统计局原来需要在每次人口普查之后花费时间从近10年时间减少到6周，这大大提高了社会的效率和生产力，这也是数字技术首次对其他领域的融合力量的体现。随着计算机技术不断发展，大型机、小型机以及PC等阶段，IT技术不断与传统产业（例如商业、教育以及娱乐等）融合，大大促进了社会及商业生产力的提升，同时也促进了IT产业高速发展。

      当数字时代发展到互联网阶段，融合驱动力发挥的效用更大，除了一些传统的产业提高了生产力，同时也因为互联网具有自身的经济规律——网络外部性，导致了不少创新商业模式出现。例如，传统音乐行业因为互联网广泛的传播性，出现了Napster等免费音乐模式，虽然传统音乐唱片公司通过法律手段打击了一些知名的P2P（Peerto Peer）分享网站，但音乐产业仍然被互联网改变了。

      现在我们身处移动互联网时代，融合驱动力将发挥更为重要的作用，其中大家热捧的O2O（OnlinetoOffline），就是融合驱动力发挥作用的最典型现象之一。典型的O2O业务包括团购、电子商务等业务类型，这些业务类型正是线上信息传播优势和线下实体服务价值的完美结合。当然，融合除了给企业带来了发展机会，同时也给用户带来了新的价值。

      开放驱动数字时代的演进

      大家知道，在大型机、小型机及PC时代，驱动社会生产力提升的主要力量是IT技术带来的效率提升。虽然以大小型机及PC为主的IT技术对企业的价值创造过程有一定的改变，但还没有根本上的改变。按照迈克.波特的价值链分析方法，企业在价值链创造过程中，IT技术是作为一种支撑能力融入其中的，虽然IT技术对价值链创造过程有影响，但大部分是效率的影响，而不是生产模式的巨大改变。

      当商业社会进入互联网阶段的时候，以IP（InternetProtocol）及网络连接等为基础的互联网促进了企业价值创造体系的根本改变。几乎每个身处当今时代的人们对“免费”耳习目染，甚至有行业人士专门写了一本名为《免费》的畅销书。回顾国内外知名的门户网站，它们的主要盈利模式就是免费，例如雅虎、新浪、百度及搜狐等。

      传统的工业思维逻辑下，企业经营者一般不会把自己把控的核心价值环节开放给价值链上的其他企业。例如，微软与英特尔把控了PC产业链的软件及芯片环节十多年，期间虽然有不少企业期望挑战其垄断地位，最后都不得不放弃了这个想法，即便最具创新能力的苹果也不得不位居小众市场。

      但是，在互联网思维逻辑下，企业经营者愿意把自己的核心资源能力开放给多个价值链的企业，通过开放的方式，这些企业经营者获得与以往不同的竞争优势，而传统的企业还很难理解这样的竞争优势——其中就有诺基亚、微软等知名企业。

      综合以上对融合和开放两大驱动力的分析，我们可以发现，如果从融合和开放两大维度认识价值创造体系，可以帮助企业形成与竞争对手不同的差异化优势，而这正是大量企业一直以来追求的目标。

      二、商业模式竞争力模型

     《哈佛商业评论》前编辑Joan Magretta在《什么是管理》（What ManagementIs）中指出，企业管理者应该重点关注价值创造、商业模式、竞争战略及组织管理四个方面，因为这是影响企业成功与否的基本要素。在这四个管理要素中，商业模式成为影响企业最终管理效果的核心环节，因为商业模式将决定价值创造是否可行和竞争战略能否跟组织管理有效匹配。

      目前管理学界关于商业模式的认识纷繁芜杂，缺乏一个统一公认的定义，之所以出现这样的情况，是因为大家难以对定义商业模式形成一个参考体系。结合到本文讨论的移动互联网时代，笔者尝试从融合性和开放性两大维度对商业模式进行定义。

      商业模式是基于融合与开放程度不同而与利益相关者建立的交易结构。商业模式的选择将给我们带来竞争优势，而商业模式竞争力模型就是帮助我们对产业生态分析、商业模式选择及管理体系确定的工具。商业模式竞争力模型回答了企业如何在移动互联网时代获得新竞争优势来源的问题，并把商业模式分为四种基本类型，分别为封闭模式、融合模式、开放模式及生态模式。

      模式一：封闭模式

      所谓封闭模式，主要就是传统工业思维的模式，也就是以单一价值链思考的方式。企业通过定位产业价值链某个自己具有优势的环节，实现价值创造、交付及获取的经营目标。

      封闭模式是工业思维下的产物，但对于一些领域（特别是传统工业特征较为明显的领域），采用封闭的商业模式反而是一种最佳选择。例如看似日暮西山的PC产业，大量处于该产业的企业，都是采用封闭模式。在一些新的产业领域，封闭模式仍然是可行的。例如新能源汽车制造商特斯拉（Tesla），它的核心商业模式还是以封闭为主。

      判断封闭模式的主要标准是看价值创造过程涉及多少产业价值链，如果仅仅是一条价值链，那么其商业模式就是封闭模式。

      模式二：融合模式

      当企业采用的商业模式涉及到两个或两个以上的产业价值链，并且企业期望通过这些产业价值链的融合而创造新价值，那么这种模式就是融合模式，融合模式主要的特征是重构价值。

      一般情况下，企业可以通过产业价值链一些环节的融合，促成产业价值链上的价值重新分配，从而实现自身的价值创造及获取。例如，Skype提供的网络电话，其进入的传统领域是电信提供的语音服务，而Skype自身处于互联网领域，按照业内通行说法，这就是所谓OTT服务了。

      判断融合模式的主要标准是看企业是否介入第三者产业价值链，同时创造出新的价值（或者攫取产业价值链上其他参与者的价值）。

      模式三：开放模式

      对于开放模式，企业通过分享自身的核心资源能力给一个或多个价值链上的经营者，相比采取封闭模式及融合模式的企业，采取开放模式一般以规模化为经营目标。

      企业之所以采取开放模式，大都因为行业竞争激烈，企业期望通过开放的方式，与竞争对手形成差异化的定位，实现一定的规模化，从而加强其经济规模效应，避免直接的价格战。当然，有不少企业因为缺乏对开放模式的深度认识，仅仅把开放模式简单理解为免费模式，从而导致其经营难以持续，最终陷入开放模式的困境。

      曾经得到篮球明星姚明投资的巨鲸音乐惨败，其中开放模式变成免费模式是其失败根源。另外也有企业开放模式施行的比较晚，跟竞争对手相比没有差异化而陷入困境的案例，黑莓（BlackBerry）就是这样的例子。

      模式四：生态模式

      生态模式是以生态系统为核心的商业模式，其最大的特征是涉及多个领域的价值链，同时也较深入的参与了价值链多个环节，这就形成了业内统称为生态系统的价值创造体系。生态模式的经营者一般都是聚焦未来（Focuson Future）的企业。

      同样结合价值链的判断标准，采用生态模式的企业必须同时满足两个方面的条件：一是满足融合模式满足的条件，那就是介入到两个或两个以上的价值链并参与多个价值链环节，也就是实现了价值重构；其次是把自身的核心资源能力开放给一个或多个价值链上的参与者。

      谷歌是采用生态模式的典型代表。为了在移动互联网时代占据一席之地，在苹果刚刚推出iPhone之后不久，谷歌就收购了Android系统及团队，并开放源代码提供给全世界。正因为这一决策，才给谷歌带来了占据智能手机操作系统80%以上份额的结果。

      综上所述，商业模式竞争力模型为处于数字时代的企业提供新的管理工具，企业可以通过选择四大基本商业模式之一，为自己确定一种独特的价值创造体系，从而避免同质化竞争。

      三、商业模式竞争力管理

      虽然我们已经了解了四大基本商业模式的情况，但选择一种基本商业模式并实现管理目标仍然是一个需要深思熟虑的工作。一般来讲，采用商业模式竞争力管理工具的企业，需要做三个阶段的工作，它们分别是产业生态分析、商业模式选择、管理体系确定。 

      1. 产业生态分析

      与传统的工业思维提出的产业价值链分析不同，互联网思维指导下的产业分析应该采用生态分析的方法，这样才可以保证扩散性思维，不放过一些潜在的发展机会，从而提高企业可以选择的战略空间。

      在进行产业生态分析的时候，需要对融合和开放两大驱动力进行深度分析，这也是深入认识产业生态的最佳方法。

       分析一：融合的可能性分析

      围绕价值创造过程来看，融合是一个较为直接的并不需要过多创新的价值创造，因为融合驱动力本身带来的是价值重构。一般来讲，采用融合模式的企业大都会从产业价值链融合的可能性去思考，找出因为两条或者多条价值链融合会带来的价值点，并结合到自己的资源能力进行分析，确定这些价值是否可以被自己获得。

      智能手机企业小米在成立之初曾经想采用生态模式，但分散的资源能力导致其多个业务线受到竞争敌手攻击，最终小米选择了其优势比较明显的封闭模式，集中各种资源做好智能手机硬件。

      企业在进行产业生态分析的时候，需要客观评价融合的可能性，一是市场本身具有这样的融合机会，其次还要企业拥有相关能力，这两者缺一不可。

      分析二：开放的可行性分析

      在分析开放可行性的时候，企业应该客观认识自身核心资源能力，并考虑自身在生态系统中的地位问题。如果企业自身拥有强势资源能力，即便分享给价值链上的企业，也不会对自身竞争优势造成做大影响，反而可以获得更大发展，就可以采取更高程度的开放。反之就应该降低其开放程度。

      谷歌作为互联网公司，自成立之初就利用开源项目获得了高速发展，例如致命的搜索引擎开源项目Lucene和云计算开源项目Hadoop等，都有谷歌贡献的力量。正是谷歌具有应对高度开放的管理能力，因此在面对苹果已经获得先机的情况下，选择了开放Android操作系统的做法，并获得了成功。

由此可见，企业在进行产业生态分析的时候，如果可以客观评价自己的资源能力，并深入挖掘开放带来的各种机会，是有可能通过提升开放程度获得独特的竞争优势。

      2. 商业模式选择

当对产业生态进行分析之后，明确了介入融合和开放的程度问题，企业管理者就可以选择适合自己的基本商业模式了。

      按照商业模式竞争力模型的划分，企业可以选择的基本商业模式包括封闭模式、融合模式、开放模式和生态模式。如果企业管理者判定对某个市场用户有较强的融合能力，那么就可以选择融合模式或者生态模式；同样当企业管理者对某个市场有较强的开放能力，那也可以选择开放模式或生态模式。结合融合和开放两个因素的判断，企业管理者就可以选出有利于企业发展的基本商业模式。

      对于难以进行融合或开放的领域，企业可以采用传统的介入方式，那就可以从单一的产业价值链来看，企业介入自己资源能力更容易把控的环节即可，也就是选择所谓封闭模式。

      在一些情况下，企业管理者还是很容易选择自身可以介入的领域。例如所谓智慧医疗、在线教育、互联网金融等融合要求高的领域，企业介入的方式自然也应该以融合模式为主。但在另外一些情况下，企业管理者还是需要一番判断，因为特定企业的资源能力不同，也会导致一些看似显而易见的选择，出现一些不同的结果。

      谷歌在认识是否介入智能手机硬件领域就经历了这么一个困境。由于苹果硬件软件一体化的巨大成功，促使谷歌考虑介入智能手机硬件领域，因此花费了一百多亿美元收购摩托罗拉移动，但经过一年的思考，谷歌终于认识到采用直接介入智能手机硬件生产销售的做法不妥，在2014年初把摩托罗拉移动转让给了联想公司，其回归生态模式的意图比较明显。

      通过以上分析，我们可以看到，任何企业在选择商业模式的时候，都需要结合到自己的资源与能力，选择适合自己的发展模式。一味的追求更强大的竞争优势，并不一定适合自己的资源能力，最终也难逃失败的结果。

      3. 管理体系确定

      确定了商业模式之后，企业需要构建一个内部交易成本较低的管理体系，实现其使命及经营目标。对管理体系比较熟悉的管理者都很清楚，选择不同商业模式的企业，要求企业管理制度和流程也不相同。

      一个选择开放模式的企业，自然不能跟选择封闭模式或融合模式的企业一样，采取过度流程化和风险控制的模式，将阻碍企业达成其经营目标。这样的案例举不胜数。

       中国移动模仿苹果AppStore提供应用商店移动MM，但其业务流程非常复杂，其中就有要求合作方提供股东的详细信息等繁琐流程。中国移动是一个网络运营商，其管理自身比较粗放，并且要求严格的风险控制，而互联网领域一般都是试错管理，要求企业管理者不断根据用户反馈和市场变化而改变。显然移动MM是很难跟上这样的变化，最终经营效果不理想也在情理之中了。

      因此，对于已经确定了基本商业模式的企业，应该配合基本商业模式的需要，调整或重组其管理体系，保证相关商业模式的顺利实施。一般来讲，封闭模式大都采用制度性强的管理体系，融合模式强调超越被介入价值链上其他企业的执行力，开放模式需要企业拥有开放的思维，并为接受开放服务的企业提供帮助，而生态模式要求企业平衡融合与开放两个方面的要素。

      综合以上对商业模式竞争力管理三个环节的分析，企业管理者应该清晰的认识到，这三个流程不是单一线性的工作，而是一个不断循环的闭环管理，只有不断的根据用户反馈和市场变化而改变，企业才可以真正实现竞争优势的构建。

       四、商业模式的升级及转换

      一般来讲，在传统价值链上提供产品及服务的企业，大都选择封闭模式，而一些互联网企业会选择融合模式或者开放模式，少数拥有较强资源能力并拥有雄心的企业选择了生态模式。即便如此，这些企业也不是一成不变的，它们会根据产业发展情况进行调整，做出商业模式升级或转换的决策。

      一般情况下，企业升级或转换商业模式的场景有四种，分别为封闭模式转化为融合模式、封闭模式转化为开发模式、融合模式转化为生态模式、开放模式转化为生态模式。

      接下来我们结合到实际案例对这些场景一一分析，期望读者可以从中领会三大基本原则在商业模式升级及转化中的应用方法。

      1. 从封闭模式到融合模式

      一般来讲，选择封闭模式的企业大都是单一价值链上的经营者，它们大都通过占据价值链上的某个或几个环节而获利。由于企业在单一的价值链上经营，其战略空间有限，为了发展大都期望介入新的价值链。如果现有资源能力能支撑进入某个特定领域，企业可以选择转型融合模式。

      小米迄今为止的主要产品是智能手机，从IDC最新统计数据显示，在2013年第4季度中国智能手机市场份额中，小米占据了6%，位居所有智能手机制造商第6位（排名靠前的是三星、联想、酷派、华为及苹果），小米要攫取更多的市场份额难度增大，因此考虑跨界经营发掘新价值就成为必然，最新小米推出机顶盒介入数字电视产业和跟北京银行签订合作协议介入互联网金融，就是小米转向融合模式的证据。

      期望从封闭模式转向融合模式的企业，一般会面临可供开放的资源能力不足，而跨界经营机会众多的竞争环境。企业可以通过介入到另外的价值链，发掘新的价值创造机会，事实上小米进入互联网金融也是这样的考虑。

      2. 从封闭模式到开放模式

      虽然身处封闭模式的企业管理者可以选择进入融合模式或开放模式，但只有拥有可供开放的核心资源能力的企业方可进入开放模式。企业通过贡献核心资源能力，可以获得扩张市场规模的机会。

      在智能手机芯片市场，ARM公司为了快速扩大移动芯片市场份额，给合作伙伴提供了更为开放的授权模式，从而获得了非常快速的增长。从移动互联网实验室统计数据显示，目前ARM占据移动终端芯片市场的90%以上的份额，而在PC时代的翘楚英特尔，继续采取封闭的授权模式，结果仅仅占据不到10%的移动芯片市场份额。

      大部分从封闭模式转型开放模式的企业，都会面临是否开放其核心资源能力的两难决策，但考虑到开放可以给企业带来与竞争对手不同的差异化优势，任何付出似乎也值得了。

      3. 从融合模式到生态模式

      一些通过应用新技术手段介入到传统价值链的企业，实现了融合模式，奠定了其市场地位。这些已经处于融合产业的企业，为了增强自身产业的活跃度，需要转型生态模式，从而让自己的生态系统更加具有竞争力。

      亚马逊曾经通过融合模式进入了图书市场，并成功地扩张了各种产品线，成为了全球最大的B2C电子商务公司。目前，由于电子图书服务的兴起（例如苹果提供的iBooksStore），亚马逊面临自身平台的活跃度增长不足等挑战，为了提升自身生态系统的竞争力，亚马逊亏损投入资金打造Kindle生态，以期实现转型生态模式的目的。

      中国移动的无线音乐也面临类似的挑战。长期以来，中国移动利用其大量的用户基数，成功的融合了传统的音乐产业，并获得了每年几百亿的收益。由于移动互联网的出现，大量移动应用可以提供丰富多彩的音乐服务，中国移动的无线音乐服务开始呈现下滑的趋势，转型生态模式已经成为它必须做的决策。

      需要指出的是，期望从融合模式转型生态模式的企业，应该清楚这个过程需要开放一些核心资源能力给其他价值链，这样是机会与风险并存的，其机会就是可以增加生态活跃度，风险就是可能丧失了自己的核心资源。

      4. 从开放模式到生态模式

      已经处于开放模式的企业，似乎总能享受给予的乐趣，但现实情况不尽然。一些通过开放模式奠定自己优势的平台，由于不能很好进行管理，最终这个平台被一些负面因素影响，最终曲终人散，变成一个不名一文的平台。

      MySpace就是一个没有及时转型而陷入困境的案例。由于MySpace无节制的开放资源，并对加入的用户和营销商疏于管理，导致这个平台的价值大大降低，当Facebook和Twitter出现的时候，大量的用户就转向了新的平台。

      腾讯的微信也面临类似的挑战。诞生不足三年的微信用户数增长很快，为了避免微信平台步入QQ一样的低端化，微信必须转型生态模式。从商业模式竞争力模型来看，微信需要加强跟其他价值链的整合，事实上，微信提供的诸如公众号、新年红包、微商城等功能，就是加强融合性的重要探索，这也是微信是否可以成功转型生态模式的最要环节。

      以上主要列出了四种商业模式升级和转换的路径，可能有读者会提出为什么没有封闭模式直接转型生态模式的路径。对于大部分企业来讲，因为封闭模式的融合度和开放度都比较低，要同时提升融合度和开放度，一般的企业难以实现，大都会选择分阶段实施，事实上也就是选择了先转型融合模式或者开放模式了。

      结束语

      本文基于移动互联网时代的融合与开放两大驱动力，设计了商业模式竞争力模型，并提出了四大基本商业模式。企业可以通过产业生态的分析，结合到自身的资源能力情况，选择有利于获取竞争优势的价值创造体系，从而明确了企业的基本商业模式。随着产业生态的演进和企业资源能力的发展，企业还可以根据需要进行商业模式升级或转型，从而为企业创造新的竞争优势。

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