知识管理策略

所 谓的策略，也就是企业资源使用的方向，企业的策略影响着企业的每个环节，尤其是在这竞争激烈的全球化趋势中，企业的竞争策略更攸关其生存的角色与企业的运 作，它常常导致企业基本结构的变革，它需要想象力、创造的精神与整体性的思考。Davis 就曾提出呼吁：组织必须建立一个知识管理的整体架构，因为知识虽是潜藏在每个人当中，但其具有非常大的力量。当员工的行为改变又没有一个企业策略可供遵 循，以保持与企业策略一致性时，是非常危险的。为了使知识管理有良好的发展必须有赖于企业策略。知识管理策略的目的是支持一个组织成为“学习型的组织”， 或“创造、取得、转换知识的技能性组织，并且修正其行为模式，以反映出新的知识及远见”。组织必须不断地增进预测、决策的正确性，以改善本身的知识。其目 的在确定组织具有正确、适当及适时的知识。[Tim Kotnour，1997]因为知识管理的策略必须与企业的整体策略、价值观与愿景相互配合，攸关着企业资源的分配，所以在知识管理的策略上，学者从许多 不同的角度加以探讨，以下就企业资源、工作模式与知识的分享等三方面来剖析知识管理策略。

一、企业资源：

Zack (1999)认为近来在策略管理与经济理论中常将焦点摆在—企业的资源与能力上，此新的观念称作是以资源为基础的观点(resource-based view)。它强调企业应将其策略的位置放在他们最独特的、有价值的资源与能力上，而非传统重视的产品或服务上。此观念提供企业比传统策略更具远见，企业 能在未确定及多变竞争的环境下更具有耐久性与坚韧性，而每个策略位置是连接到一个智慧的资源与能力的集合。企业必须清楚并了解如何去做。

二、工作模式

在 实务界具有相当规模的安达信顾问公司认为有效的知识管理─确保“让对的知识在对的时间传递给对的人”之流程，需结合企业内的科技、人力资源实务、组织结构 及文化等要素。安达信顾问公司所设计的知识管理架构，强调在运用知识管理工具时，高层管理者一定要把重点放在企业成功的核心流程与活动上。经理人首先必须 针对核心流程的每一个步骤所涉及的工作，进行评估与分类。评估员工从事的工作，可从两个角度进行：

第一个是“依赖性”，也就是个人与组织须与他人或其它单位互相合作及互动的程度。第二个角度是“工作的复杂性”，也就是员工需要运用其判断力的程度，及需要对多元化信息做诠释的程度。依据这两个角度来分，将企业的核心流程区分成四个“工作模式”。

1、交易工作模式：

此工作模式的依赖性与复杂性都很低，多属于例行性的工作，工作特色是具有既定的工作规则、步骤与训练。从事此工作型态的人员，大多无须运用到个人的判断能力。

2、整合工作模式：

此类工作的依赖性高，是一种有系统的重复性动作，依赖一定的流程、方法与标准，需要各部门功能的紧密整合。

3、专家工作模式：

此类型的工作依赖性低，工作性质复杂性高，相当依赖个人经常运用其判断力，需要具有专业判断力的员工，通常多由组织内部明星级员工负责。

4、合作工作模式：

此类工作依赖性与复杂性均高，既需要员工边做边学，偶尔也需要来个即兴之作的表现，更需要来自不同功能的专业知识，和大量运用弹性工作团队的模式来运作。

交 易与整合工作模式由于在复杂度上较低，因此可预见的是此类型的管理皆很依赖标准化的规则，而这和Grant（1996）在知识整合机制的前三项机制设计相 类似。专家工作模式，便如同Leonard-Barton（1998）的看法，组织内部有三种明星级员工可以充份发挥个人专业性知识整合机制的功能：

1. T 型技巧者：随着经验的成长，有些人会明显发展出截然不同的招牌技巧，由于他们可用两种或两种以上的专业语言，同时又能以不同观点看事情，因此是组织内部整合各类知识的宝贵人才。

2. A 型技巧者：T 型技巧意味着对某项学问的专精，但是对于互动的学科却仅有表面知识，有些人却同时拥有两种专业知识，因此具备两种学科优势。

使用多种语言的经理人：能够从容游走于多种专业领域，并同时使用一种以上认知风格的经理人，通常可以为多样化的创造性团体提供组织凝聚力。而最后的合作工作机制，就如同Grant（1996）所提到运用团队决策凝聚共识的模式有异曲同工之处。

上图说明四种工作模式之特性，亦说明了明白不同工作种类的特性，有助于管理当局决定适当的工作模式。学者Donoghue等强调：了解核心流程的工作模式非常重要，因为不同的工作模式，代表着经理人必须迎接不同的知识管理挑战。这也代表着所采取的知识管理策略的不同。

1、交易工作模式：

此工作的重心为订定标准化的工作知识，以确保工作绩效的一致，所以经理人应将知识纳入特定系统的“自动化模式”或“例行化模式”，将知识纳入特定政策或步骤，加强员工的教育训练，以建立标准化的工作行为。

2、整合工作模式：

此模式的主要目标为促成组织各单位间的协调沟通，所以此部份的策略为使用具有整合各功能之标准化流程或方法；或采取较柔性的做法来达成目标，如成立跨功能团队、建立回馈系统或促成各单位充分了解其它单位的工作目标。

3、专家工作模式：

因为个别知识工作者将是成败的关键，所以公司所采取的策略将会是用高薪向同业挖角；或在企业内长期培育专业人才。

4、合作工作模式：

因为持续的创新是此工作模式的成功关键，所以采取的策略会是“边做边学”的策略，或以鼓励实验的方式：或选择“连结知识”的策略，以达成突破性的创新。

上图说明了不同的工作模式应采取的知识管理策略。所以每一工作模式建议采取一特定策略，以帮助企业追求成功。

三、知识的分享

以 上两种知识管理策略是从企业的角度来区分，分别由企业资源与工作模式的层次上来看，但是似乎忽略了一点：企业是由人所组成的，企业的价值与知识的来源都是 人所创造出来的，所以又有另一个知识管理策略是将人的参与方式不同，而将其分成两个方向[Morten, Nohria, Tierney，1999]，一是将策略集中在计算机上(computer)，所有的知识是被整理及储存在数据库中，组织中有需要的人可以方便的使用，此 种策略称为分类编辑策略(codification strategy)。另一种则是重视人与人之间的接触，拥有知识的人，直接分享予所需的人，而不是透过储存的过程，此种策略称为人性化的策略 (personalization strategy)。此种策略是利用计算机科技来协助人际间知识的沟通。分类编辑策略与人性化策略此两种策略并非互斥的，而应是并存且具有互补性的，不同 的只是在于所适用的情境上之不同而已。分类编辑策略是采用明确的知识，其所拥有的创新程度较低，比较适合开发具有产业标准化及成熟的产品；而人性化策略的 主角在于人，计算机科技是用以辅助员工之创作，所以采用较内隐的知识，适合开发顾客导向且创新度高之产品。其两者间的比较如下表。

知识管理策略的分类及方向  资料来源：Morten, Nohria, Tierney, 1999

一个企业如何选择正确的策略?首先企业必须有明确的竞争策略(顾客所期望的、知识为企业所带来的价值为何)，并思考以下三个问题：

1、 企业提供了标准化或顾客导向的产品吗？

2、 企业有成熟或创新的产品吗？

3、 企业的员工依赖明确的或内隐的知识来解决问题？

以上的问题可以建议知识管理策略应强调的重点。

关 于知识管理这样的主题，虽然是近年来所兴起的热门话题，但并不表示以往各类型、层级的组织没有做好知识管理的工作。过去类似探讨知识管理的主题，例如组织 记忆，亦有类似的分类情形，以Walsh & Ungson（1991）对于组织记忆结构的描述当中，将记忆程序归纳为取得、保留、提取：

取得：基于信息本身的性质以及决策的需要。

保留：让信息能够被留在组织里，以及可能涵盖记忆的地方。

提 取：支持决策的重要来源，除了组织记忆之外，也应该考量外部档案的信息，方能做整体分析。相对地，如果外在环境信息发生变化时，就必须考量是否需要对保存 的记忆进行修正。由此看来，以往关于组织记忆的描述，似乎与现行所谈的知识管理有所雷同，但是多少还是有某种程度的不同。例如在蓄积方面，过去似乎只有讨 论将以往组织过去的知识与经验记忆下来，同时也着重员工的部份。

在智慧资本的讨论当中，智慧资本的三大内涵： 关系资本、结构资本、人力资本，就信息的搜集内容来看，关系资本中又以顾客资本为最重要内涵，这顾客资本的蓄积在以往组织记忆里头就没有针对顾客资本来讨 论，而且在智慧资本的内容当中，强调未来的潜在收益，若只是搜集以往组织的知识与经验是不足的。另外，现今信息爆炸的企业环境里，员工个人处理大量信息的 能力不足，如此员工所留在公司的记忆对于公司的益处亦不足以应付现今企业环境的需求，因此藉由智慧资本的指标，公司可以从自身角度，来搜寻能够满足公司需 求的信息等等。下图可表达出知识管理活动各个环节的互动关系：

从 知识管理活动──知识的创造、知识的整理与整合、移转与扩散、储存与维持──来看策略流派所着重的要点论述，而由上图亦可了解知识管理活动各个环节的关 系，是彼此相互影响的，而非是单一流向的关系，同时强调衡量与回馈这一部份，之所以将知识的衡量与回馈放在中间，乃是在智慧资本的衡量里，不论是就人力资 本、结构资本、关系资本来看，都散布在知识的四个循环当中，不可能只针对某一个知识管理环节来做衡量，否则势必无法对知识管理的完善与否做出全面性的回 答。这也意味着不同资本间是彼此相互影响的，人力资本可能对结构资本有所影响，结构资本亦可能对人力资本有所助益，其余型态的资本互动亦是如此。因此透过 此一结构的探讨，弥补过往关于知识管理研究的不足，使整个知识管理循环能更为完整。

以下便针对知识管理活动各环节做一简单说明，以利于往后关于智慧资本衡量的讨论：

（一）知识的创造

任何组织，都需要根据其所处环境吸收信息后转化为知识，并加以运用，或者根据自身的经验、价值观以及内部规则等，组合起来加以利用。Davenport & Prusak（1999）便针对知识的创造方式，提出五个产生知识的途径：

1. 收购──知识的取得可以是自行培育，但往往耗时，因此获取知识最直接、也是最有效的方法，通常就是直接收购，或者是雇用拥有知识的人员。经由收购而来的知 识不一定是新创造的，只要对组织而言是新的，是切合组织需要的就可以，也就是知识对组织所能产生的益处是否存在，原创性与否则非主要考虑。除了收购的手段 之外，公司可以用租用的方式来获得外界的知识，例如以财务支持的方式，支持某些研究机构，如大学，进而取得其研究成果，以及在市场上优先应用的权利。

2. 指派专责单位──组织创造知识的传统方法，是设立专门负责的单位或团体。此类团体就是开发出新的知识，以新的方式、途径来解决问题。但是以目前实务界的研发单位为例，由于研究工作在财务上的回收需要时间，而且即使算出成果，它的价值仍就难以评估。

3. 融合──此类创造知识的方式，是针对类似研发这类单位，公司必须降低其研究人员的压力，和避免他们分心的事情，因此藉由融合，希望能够在复杂性与冲突当 中，创造出新的合作模式。公司把观点各异的人们结合起来，共同为某个计划或是问题而努力，藉由合作的方式，彼此激荡思绪携手找出解答。

4. 适应──竞争对手推出新产品、新科技技术的转变、政经、社会、法律等层面的改变，都迫使企业为了要去适应外界的变化，甚至是内部的改变，而激发新知识的产 生，因为故步自封的组织必会走向衰退一途。若事先能够培养危机意识，则或许真能够防止危机的降临，其中员工愿意学习、吸收新知的态度，更是公司适应环境的 重要元素。

5. 知识网络──在此所指的是组织内部非正式的网络，它往往是组织创造知识的来源之一，这类知识乃是来自于网络成员拥有着共同的知识，足够提供给成员有效率的合作与沟通，同时在组织内部经过长期时间的酝酿后，这些自发性的团体通常会变得比较正式。

（二）知识的整理与整合

Davenport & Prusak（1999）提及，知识整理的目的，即是为了将知识变成易懂、可应用的形式，将知识加以分类、形容、制成分布图、仿真，最后将知识融入规章或 工作的秘诀当中，其中包括了如整理不同类别的知识、制作知识分布图、利用“专家系统”及“人工智慧”整理知识等等活动。

Grant（1996）提出知识整合的四种机制，包括：

1. 方向与目标：这是组织为了能够将内部所需要的沟通尽量简化至最少，使得专业化知识的整合效率大大提升。

2. 顺序：将组织内部的生产活动切分为不同的连续性阶段，且每个阶段所需的专业知识彼此不互相影响，以降低专业知识的整合需求，但限于产品的特性，这样的分割其实不太可行。

3. 例规：透过一些初始设定的讯号、选择、功能等，积累成为一种相对复杂的行为类型，可以成为规则、指导原则或口头沟通之外的一种，支持个体间互动的工具。

4. 团队决策：透过团队进行决策及问题解决，以凝聚共识。

若 是从减少组织、人员沟通与学习成本，期望增加整合效率的角度来看的话，前三项机制的主要功用即在于此，尤其内隐知识因为不易外化，更增添本身在沟通上的困 难，为了追求知识的沟通达到经济上的效果，有必要扩大前三项机制以增加组织的效率。至于团体决策，通常只有在高度任务复杂与高度任务不确定性的情形之下， 才会被使用。因此，就知识的整合机制来看，共同语言的存在是允许个体间互相分享，以及整合各种不同的知识，藉以达到整合的目的与效率。共同语言大致可以列 出下列几项：语言、其它形式的符号沟通系统、专业化知识的共通性、分享的意义、个人知识领域的认知。

（三）知识的移转与扩散

Davenport & Prusak（1999）知识移转的五种方法：

1. 专员和面对面的会议──知识的移转有赖于员工彼此之间交谈式的交流，正式的会议设计可以让员工藉此交换在工作上的经验，将本身在工作上所遇到的问题、有何解决方法等，透过面对面的会议，达到知识移转的目的，以减少员工摸索的时间。

2. 茶水间和谈话室──非正式的空间通常是员工进行知识交流的场所，随机性的、非正式的谈话，往往能为公司激发出新想法，这是指导式的讨论所无法做到的。

3. 知识展览会与开放的论坛──提供员工非正式交流、以及意见表达的地点与场合。

4. 伙伴合作或师徒传承──员工在工作上所累积的知识，往往有无法外显的部份存在，此时通常需要密集的亲自接触才能进行转移，而转移关系最有效的方式之一即是 透过伙伴合作、良师指导或是师徒传承，在做中学（learning by doing）的过程中达到知识移转的目的。

5. 电子科技──比较隐性的知识移转工具可能包含了电子科技，例如透过录像带或者是光盘刻录的方式将资深人员宝贵的经验和故事保留下来。

知 识移转的议题同时也需要考虑知识移转的效果，一般最常被采用的方式是授课，可是也是最无效的方式，这是因为人的记忆并没有办法将所吸收的内容记得长久，往 往较有效的方式是听与看两者的组合，最有效的方式则非从做中学莫属了，因此，师徒制通常能够使知识移转的效果达到最大。

在知识移转议题中，日本学者Ikujiro Nonaka（1996）的知识螺旋提出知识创造四路径，两位学者所探讨的主题，主要是针对内隐与外显知识的交互作用而言，其路径有四：

1. 内隐到内隐──透过观察、模仿及练习去学习对方的隐性技巧，成为内隐知识。

2. 内隐到外显──把内隐知识转化成外显知识，以传达到组织中其它成员，共同分享。

3. 外显到外显──把外显知识中不相干的片段，整合成一个新的整体知识。

4. 外显到内隐──把整个组织都能分享新的外显知识，其它员工也开始内化这种知识，也就是说，他们用这种知识来扩大、延伸、重新界定自己的内隐知识。

此四路径原意虽是在讨论知识创造的议题，但是就知识的移转与扩散此议题来看，此四路径同时也可以表示知识管理移转的路径，藉由判断知识本身是否易于外显，进而针对知识易于外显与否，依不同的路径设计较适当的知识移转与扩散机制。

（四）知识的积累与维持

知 识的积累或储存之所以被需要，乃是因为许许多多的知识是存在于员工身上，而员工并不被公司所拥有，终身雇用的方式也不可行，如此一来，员工的异动势将带走 公司的知识，因此将员工知识积累下来的议题在知识管理中亦属重要一环。所谓知识积累，便是组织将现有的知识，或是创新的知识以文件化、机构化的方式留存下 来，供日后所有组织成员的提取、使用。由知识管理流程来看知识积累的重要性的话，知识管理模式下的四个观察项目：知识流通、创造、积累与扩散，以上所有经 过移转或经过创造与应用的知识，若非经过积累阶段，便难以进行组织内部知识的扩散，或者是下一次知识创造的来源。而在学术界对于“知识积累”的探讨，约可 以分为知识积累的媒介，例如文件或人员吸收，及知识积累的方式，例如师徒制、教育训练、项目成果发表会、技术研讨会等等。组织记忆是代表着整个组织所拥有 的知识，以及组织内的成员是如何去取得、储存、提取他们所需要的知识。Davenport & Prusak（1999）从知识移转的角度来阐述，认为知识移转成功有赖于正确传达与完全吸收，知识未经接收者吸收，就不算真的转移成功，当然就无法达成 知识转移的目，改善组织形式的能力，并进而提升其价值。加上以往知识管理多是从信息系统的观点出发，但是如此所发展的知识管理，成为了只强调信息系统，却 无法了解组织到底拥有哪些知识？知识如何被使用？组织记忆则可以了解组织知道哪些信息、这些知识如何被组织所需要、储存与提取。

在进入组织积累方式的讨论之前，必须先明了信息的组件可以粗略分为两大类，如本文之前引述Nonaka & Takeuchi 对于知识的分类，两位学者将知识类型分为内隐、外显知识，两者由于性质上的差异，所能够被积累的方式各有不同，如下表：

知识积累方式的汇总表

企 业在面对知识特性的差异时，如内隐知识、外显知识，应当要针对其不同的特性，而有不同的蓄积方式，同时，日本学者Nonaka 以及Takeuchi（1996）更是强调组织知识的创造，乃是内隐及外显知识不断互动的关系，透过个人、团体、组织等不同层次，而逐渐扩散，进而形成知 识螺旋，同时在知识螺旋的过程中，不断透过共同化、外化、结合、以及内化的知识整合活动，促进了组织知识的创造、扩散及积累。因此知识的积累与知识的流 通、整合、创造，便必须透过建立整个组织的管理机制，而将组织知识结合起来。

在探讨整个知识管理活动时，同时 我们也可以了解到整个组织内、外部结构的智慧资本流动情况，例如外部顾客知识是如何成为组织的价值创造一环、员工知识如何互动、如何积累在组织内部等等， 因此，为了了解智慧资本的流量变化，势必必须对知识管理活动的内涵了解透彻，才能够针对组织的需要来强调所需要的活动。