为什么流程落地执行起来困难重重？主要有以下几个原因：

    首先，对于优化后的流程，由于对其将给企业带来的影响缺乏论证的方法或其他原因，领导对流程执行的重视程度有限，导致流程执行难度大，阻力重重。其次，流程的改变，必然导致部分部门的权责关系甚至利益发生变化，同时也由于员工的思维定势和行为惯性，一旦流程正式运行，将引起员工本能的反抗和抵触，而缺乏基层和中层支持的流程是很难真正得到执行。这也是流程落地比较难解决的问题。最后，缺乏有效的机制来保证流程的落地执行。目前，很多企业做流程管理的结果就是一叠厚厚的已被束之高阁的流程图。这对企业虽然谈不上是一种负担，但起码没有起到任何明显的作用。而导致这种结果的原因主要有两方面：一方面是目前在中国可以帮助企业做到落地实施的咨询公司少之又少，更多的仅仅是提供流程的方案，而执行落地则要靠企业本身。另一方面，企业本身不仅缺乏有效的方法和机制来确保推进，且企业自身的改革靠企业自身来推进，其难度可想而知。

    面对这些难点，企业应该如何应对呢？延展咨询认为，面向流程的绩效考核不失为一种不错的解决方案。

    这几年面向流程的绩效越来越受关注，关注怎样从三大既有绩效考核模式即KPI/BSC/EVA整体切换为"面向流程的绩效体系"。而本文所提到的"面向流程的绩效"是指通过绩效考核的方法来确保优化后的流程得到有效的执行和控制，准确来说应该是面向流程的绩效考核。

    在流程执行之前，企业应明确流程优化的原则和目标，并据此制定符合企业现状的有效的流程指标体系，作为后续执行过程中考核的依据。笔者认为，流程指标体系并不在多而在精，不在细致而在可行。如何找到一个简洁可行、有洞察力、面向最终产出而不是各部门视角的指标体系？建议针对重点流程的重点节点制定相应的流程指标体系。而且，为了后续更好的推行流程和相应的绩效考核，在制定流程指标的过程中，要不断征求相关部门领导及员工的意见和想法，充分考虑被考核对象的立场。这样，不仅可以就流程指标达成共识，同时也可以减少后续执行过程中的阻力。

    在流程指标体系制定完成以后，企业不必急于进行考核。因为延展咨询一直倡导的PDCA循环中的"P——计划"是非常重要的一环。在指标体系执行之前，企业应制定相应的执行计划，执行计划应体现渐进性原则，由点及面，由浅入深。且要充分考虑到资源的最佳配置，充分调动员工的积极性和对业务的熟悉等方面的因素，制定相应的跟踪和检查计划和办法。同时，企业应考虑到某些员工对于考核的反感情绪，采取相应的措施进行预防，比如说执行前期就要重奖不重罚，对于表现好的员工进行奖励，并予以公示，增加员工的荣誉感与积极性。

    在流程指标体系制定完成以后，企业不必急于进行考核。因为延展咨询一直倡导的PDCA循环中的"P——计划"是非常重要的一环。在指标体系执行之前，企业应制定相应的执行计划，执行计划应体现渐进性原则，由点及面，由浅入深。且要充分考虑到资源的最佳配置，充分调动员工的积极性和对业务的熟悉等方面的因素，制定相应的跟踪和检查计划和办法。同时，企业应考虑到某些员工对于考核的反感情绪，采取相应的措施进行预防，比如说执行前期就要重奖不重罚，对于表现好的员工进行奖励，并予以公示，增加员工的荣誉感与积极性。

    当然，执行以后的不断总结和完善是确保流程和流程指标体系得到有效执行的重要保障。这里所说的总结不仅仅是针对流程本身，也是针对流程的指标体系。

    流程的绩效考核看似简单，但在执行过程中，企业仍需注意以下两个方面：

    第一，流程的绩效考核不能急于一时。对于员工来说，考核就意味着扣工资和奖金，总体收入的减少。因此，在前阶段，最好采取前文中所提到的重奖不重罚的措施，减少员工的抵触情绪。在运行一段时间之后，员工对于流程和流程的指标体系都熟悉和接受之后，再考虑逐步的推行奖罚并行的考核办法。

    第二，流程指标制定要简单实用。目前国内很多企业在做绩效考核时，都倾向于将指标体系建立的大而全，期望涵盖业务的方方面面。这样的指标体系在考核时实用性却很差，推行难度大，最终的结果基本上都是半路夭折。因此，笔者建议制定的指标体系在体现流程目标和原则的基础上，应选择重点流程和重点节点。在整个考核体系运行稳定之后，再考虑是否增加考核的面和深度。

    流程工作的落地执行，面向流程的绩效考核不是唯一的，也不是万能的，但如果企业运用得当，它一定是非常有效的保障手段。更重要的是，它的实施成本相较于用信息化的方式来说是比较低的。因此，笔者建议企业，在企业信息化建设条件还不具备的情况下，面向流程的绩效考核为企业的流程执行提供了一项非常好的解决方案。