1.变革是否具有加分效果。

这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定做到。许多公司进行变革是因为追随最新流行趋势、某位主管的个人偏好等。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。   

评估变革是否具有加分效果，公司应该自问：在现有环境中，这个变革会不会让公司更成功？这个变革能不能提升客服或产品质量？这个变革对员工的工作是否有正面影响？这个变革能否增进整个企业的绩效（对组织某部份有益的变革，不见得对企业整体都有益）？  

2.变革程序是否符合变革需求。

有些变革复杂且难以预期（例如，公司进入电商市场），有些变革则比较简单（例如，办公室改用新软件）。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为，例如，员工学习一项新技能。   

评估变革需要何种程序配合，公司应该自问：这个变革有多复杂？这个变革有没有先例可循？这个变革是简单可预期、简单不可预期、复杂可预期，还是复杂不可预期？公司需要何种程度的投资，才能确保变革能够成功？  

3.领导者是否支持变革。

变革能否成功，领导者扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，领导者只需发挥帮衬效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作方式，不只组织，领导者本身也需要变革。   

在领导变革时，领导者应该自问：在这个变革中，公司的目标是什么？公司如何才能完成这些目标？如何执行这个变革，才能在纪律及弹性间找到平衡？变革要成功，需要哪些资源？以及需要把管理重心放在何处？公司是否有决心给予这个变革所需的资金及长期的支持？公司如何向员工沟通变革过程中的小成果，以保持这个变革的动力（分阶段的变革，比一次进行一个大变革容易成功）？ 

 4.公司系统是否准备好迎接变革。

变革失败的一个常见原因是缺乏系统性，公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。   

评估公司系统需要做好哪些准备，公司应该自问：哪些运作程序会直接或间接受到这个变革的影响？如何调整它们？支持这个变革，各主管需要做什么？公司能够如何协助他们？公司的人力资源系统，如何支持或妨碍这个变革？如何才能获得人力资源系统的配合？公司中有哪些籓篱会阻挡变革？公司应该如何处理它们？对于给予变革需要的支持，公司具有多少信心？  

5.员工是否配合变革。

除了决策，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的，而且符合程序正义时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该向员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工愿意改变的原因包括顺从公司命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革，越后面的原因，员工对变革的承诺越高。   

思考如何帮助员工配合变革，公司应该自问：变革将对哪些人不利？公司在做决定时，如何做到公平？这个改变对组织和员工而言，短期和长期的主要正面影响为何？谁是员工的意见领袖（他们常常不是职阶上正式的领袖）？如何能够邀请他们参与变革？直到变革上轨道为止，主管必须不断重复的主要信息为何？能够协助定义或执行这个变革的人，需要在何处参与变革？要开始和持续进行这个变革，员工需要哪些技能？公司能够如何帮助他们建立这些技能？公司必须提供哪些奖励，鼓励员工配合变革？