要点一：使命分解。

依据使命制定战略目标，并通过制定具体的行动计划来实现使命，这个阶段的关键是要求企业学会对使命内涵和外延的分解。使命分解其实是通过使命描述中的关注要素、业务范围、自身优势等方面确立企业的战略重点。

【案例】

华为的使命是：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”。

华为通过有效的使命分解制定出四个战略重点：

一是“为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力”；

二是“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”；

三是“持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付”；

四是“与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”。

通过对使命内涵和外延的分解，华为制定出有效的策略和具体措施，把客户需求作为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex（计算公式为：CAPEX=战略性投资+滚动性投资）和Opex（计算公式为：OPEX=维护费用+营销费用+人工成本+折旧），由此提高了客户竞争力和盈利能力，这给华为带来极大的市场空间：全球有700多个运营商都选择华为作为合作伙伴，这都显示了华为正走向使命必达之路。

要点二：使命量化。

通过使命导向，制定可实施、可操作、可量化目标的过程，这是使命实践的最终落脚点。使命可以量化为由经济性、社会性、精神性等目标组成的目标体系。此项工作，使企业既有了一个目标，也有了一个存在的理由，使得组织能够做出不同凡响的事情。

【案例】

在确立了“Always Low Price”的使命之后，沃尔玛所有的经营管理都围绕这一核心，包括：实施低成本战略，建立仓储式购物场、采用全球物流采购和卫星定位系统、低成本劳动力及职工持股计划等。围绕使命，沃尔玛在各个阶段制定目标，“十年内成为阿肯色州收益最高企业之一”(1945年)，“到2000年，将店铺数扩大到两倍，每平方英尺的销售额增长60％”(1990年)，“4年内成为10亿美元企业”(1997年)。毋庸置疑，仅有使命、没有目标的组织，就不能有效地界定组织所希望达到的、可以评估的目标。

要点三：使命实施

使命必须与企业经营相结合。为使企业经营目标具体化，使命应明确其基本的有效要素，如使命针对的目标族群与市场、使命指出的重要服务内容、使命指向的客户及社会价值、使命界定的专属区域、使命界定的组织哲学、使命验证组织喜好之自我形象、使命界定组织所欲之公共形象等，将目的转变为目标，便于控制成本、时间和执行绩效等指标。

使命必须与企业价值观相结合。在文化建设中，首先需要对使命进行整合统一。这就要求企业各部门、各成员机构坚守共同的使命，这应该是毫无疑义的事情。如果企业各成员单位的使命不一致，它们的价值观也就不一致，倡导的行为就会不一致，企业使命能否实现是值得怀疑的。

我们无法设想，一个企业的使命是社会效益

最大化，它的子公司的使命却是获得金钱最多化，这两者能够统一在一起，子公司可以依旧成为企业的成员？统一使命是统一价值观的基础，并因此体现出企业的整体性。

以使命驱动闻名全球的惠普，在世界各地都有分公司，但是，各分公司的核心目的、核心价值观始终一致，有效结合，相互印证，从而形成了著名的“惠普之道”，极大地刺激了经营业绩的增长。

使命必须与组织结构相结合。使命管理要求组织以使命为导向，这使得使命成了管理活动的评判标准，凡是与使命不相一致的决策、指令、计划、资源的分配等行为，任何人都有权对其发动挑战，但这明显地动摇了建立在权力基础之上的组织结构。

使命管理，要求领导者打破僵化的等级结构，打破组织的各种边界，建立扁平化的组织结构，实施民主化的管理方式。

正如弗朗西斯•赫塞尔本指出的：未来的管理将是“圆形管理”，所有组织成员处在同一平面，领导者处在这一平面的中间，而不是高高在上。这一圆形的管理结构应该是灵活的、流动的，每个人都能在这个结构体系中释放自己的能量。

【案例】

对阿里巴巴的研究，为我们提供了一个形象地理解使命管理对于企业经营导航作用的例子。

现在我们看阿里巴巴，有些像看在天上的公司。公司还在天上，马云想要落地。从早期B2B业务，到淘宝网、支付宝，再到大淘宝战略，乃至大阿里战略，组织架构几次分拆，布局金融、数据、平台，从信息流到资金流再到策划中的物流，一切围绕“让天下没有难做的生意”这一使命自然生长出来，始成今日之格局。

阿里系生态系统已隐隐可与大生态系统匹敌，它是缩小版的“沃尔玛+中国银行+人民日报+发改委”，现在又加了缩小版的“中国邮政”，但是没有一项业务跟它的伟大使命无关。