<p>
 </p>
<h1>
第一章 运维技术服务说明</h1>
<p>
太极计算机公司于1992年通过国防科工委“军工质保体系认证”，此后又认真、积极准备ISO质量体系认证，并于1998年8月顺利通过ISO-9001质量体系认证。认证范围包括“金融业务管理系统、电讯业务管理系统、综合信息管理系统、监控系统等领域的系统设计、开发、生产、安装和服务”。太极公司将按照ISO-9001质量体系认证的要求，认真组织和实施好本项目。</p>
<p>
为保障项目的顺利实施和责任明确，太极公司根据用户需求组织项目部。</p>
<p>
<strong>用户方人员组成：</strong></p>
<p>
<strong>太极公司人员构成：</strong></p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0" style="width:564px;" width="564">
<tbody>
<tr>
<td style="width:72px;">
<p>
序号</p>
</td>
<td style="width:79px;">
<p>
姓名</p>
</td>
<td style="width:221px;">
<p>
职务</p>
</td>
<td style="width:192px;">
<p>
项目角色</p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:72px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:79px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:221px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:192px;">
<p>
 </p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:72px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:79px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:221px;">
<p>
 </p>
</td>
<td style="width:192px;">
<p>
 </p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h2>
1.1 设备/系统运维方案</h2>
<p>
太极公司作为IT设备/系统运维商，对相应生产环境的正常运行肩负重要责任；因此，我们定制设备/系统运行的态势分析及故障处理预案，以便能迅速、准确、有效的定位及处理相关设备故障，有力的保障系统的正常运行。</p>
<h3>
1.1.1 设备运行状态分级</h3>
<p>
按目前单位IT系统的运行状态，我们对相关设备硬件运行环境及结构进行评估，并定制相应的运行状态等级。</p>
<h4>
1.1.1.1 系统安全系统评定</h4>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tbody>
<tr>
<td style="width:177px;">
<p>
<em>安全等级</em></p>
</td>
<td style="width:391px;">
<p>
<em>描述</em></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:177px;">
<p>
冗余环境的系统设备</p>
</td>
<td style="width:391px;">
<p>
制具备冗余环境的设备及系统，单一设备/系统的故障不影响整体环境的正常运行。</p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:177px;">
<p>
非冗余环境的系统设备</p>
</td>
<td style="width:391px;">
<p>
不具备冗余环境的设备及系统，故障直接影响整体环境的正常运行。</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<h4>
1.1.1.2 运行状态分析</h4>
<p>
对于不同的设备/系统，按其当时运行状态，划分以下级别，并进行相关的处理流程。</p>
<p>
运行状态分类：硬件设备环境/操作系统环境</p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tbody>
<tr>
<td style="width:284px;">
<p>
硬件设备环境：</p>
<p>
由纯硬件设备引发的系统状态变更，进而影响整体环境的运行。</p>
</td>
<td style="width:284px;">
<p>
操作系统环境：</p>
<p>
硬件设备正常，由运行于硬件设备的相关操作系统引发的系统状态变更，进而影响整体环境的运行。</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p>
 </p>
<table border="1" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tbody>
<tr>
<td style="width:130px;">
<p>
<em>等级</em></p>
</td>
<td style="width:198px;">
<p>
<em>状态描述</em></p>
</td>
<td style="width:240px;">
<p>
<em>分析</em></p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:130px;">
<p>
正常</p>
</td>
<td style="width:198px;">
<p>
设备/系统正常运行</p>
</td>
<td style="width:240px;">
<p align="left">
 </p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:130px;">
<p>
C级故障</p>
</td>
<td style="width:198px;">
<p>
指设备/系统在运行中出现的对功能和性能影响不大，关键业务不受影响的故障。</p>
</td>
<td style="width:240px;">
<p>
由于一般性错误引起的，如硬件设备日常报警，系统日志满；系统备份异常；空间增加等等；</p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:130px;">
<p>
B级故障</p>
</td>
<td style="width:198px;">
<p>
冗余环境中，单一设备/系统出现影响系统功能和性能的故障，但环境中其它设备可以接替其工作，系统整体性能下降</p>
<p>
关键业务不受影响。</p>
</td>
<td style="width:240px;">
<p align="left">
硬件/系统功能性故障，单一设备或系统进行需要修复；整体环境可以正常运行。如：集群环境中一台设备硬件故障。</p>
</td>
</tr>
<tr>
<td style="width:130px;">
<p>
A级故障</p>
</td>
<td style="width:198px;">
<p>
非冗余环境中，设备功能完全丧失，不能继续工作，问题的解决对业务至关重要，关键业务已经不能正常运行。</p>
</td>
<td style="width:240px;">
<p align="left">
硬件/系统功能完全丧失，不能继续工作。</p>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
<p>
 </p>
<h2>
1.2 故障处理预案</h2>
<p>
设备/系统环境变更正常运行状态至故障状态时，太极公司的技术人员将安以下故障处理流程进行操作，协助北京电力公司用户修复相关环境，使其正常运行。</p>
<p align="left">
<strong>故障处理流程计划：[如图]</strong></p>
<p align="left">
 </p>
<p>
<a href="https://data.ciozj.com/" target="_blank"><img src="https://data.ciozj.com/UploadFiles/2014/20141016084028.jpg" /></a></p>
<p align="left">
<strong>流程说明：</strong></p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  出现系统运行状态变更，技术人员首先判断隶属于硬件设备故障还是操作系统故障。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  硬件故障：先期分析设备所处系统结构；</p>
<p align="left" style="margin-left:63pt;">
n  如冗余环境，按相关处理流程进行故障处理</p>
<p align="left" style="margin-left:63pt;">
n  如非冗余环境，按相关处理流程进行故障处理</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  系统故障：先期分析所处系统结构，</p>
<p align="left" style="margin-left:63pt;">
n  如冗余环境，按相关处理流程进行故障处理</p>
<p align="left" style="margin-left:63pt;">
n  如非冗余环境，按相关处理流程进行故障处理</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  故障修复后，由太极公司技术人员及北京电力公司技术人员进行相关硬件设备/系统测试。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  系统上线正常运行，变更运行状态等级为[正常]。</p>
<p>
 </p>
<h1>
第一章 项目管理</h1>
<p>
为了保证项目能够在预定的时间计划内，顺利有序地进行，在系统实施过程中，必须有一套科学的项目管理体系，才能够合理有效的调配人员、时间和资金等项目资源，保证项目的顺利运转。</p>
<p>
项目管理是在项目进行全过程中所进行的包括进度控制、成本控制、质量控制、人员管理、过程管理等一系列的活动。对于一个项目的项目管理，首先需要明确项目管理目标和预期的项目成果，分析项目管理的内容（包括对项目任务、人员、时间进度等因素分析），评估项目进行中可能发生的变更和风险，并以此为依据，设立项目的组织机构，制定项目的进度计划和应急策略。这样，才能够有效地管理和控制项目进度，处理项目进行过程中出现的问题。</p>
<p>
根据太极公司多年的项目实施和管理经验，以及本项目的特点，太极公司制定了明确的项目管理目标、项目管理方式、组织结构和实施计划，并在项目实施过程中严格按照用户的项目管理要求，遵循ISO 9001质量管理体系标准，对项目实施过程中的各个阶段进行严格的管理，确保项目实施工作和项目相关文档的规范性。</p>
<h2>
1.1 项目管理概要</h2>
<h3>
1.1.1 项目管理方法</h3>
<p>
为了保证项目建设的成功，太极公司拟采取如下策略和方法，包括：</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>统一规划、分解实施</strong></p>
<p>
本系统建设中，首先我们从整体上对工程进行宏观把握，然后将系统按照建设的成熟条件进行分解（或者根据需要，也可以采取其它分解方式），将其分解为多个子系统和分项目，以降低系统的复杂性和增强可操作性和可管理型，而且要制定描述子系统间和分项目间联系的约束规范，以此保证最终能形成一个统一的系统，避免了“只见树木，不见森林”。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>整体推进、分段控制</strong></p>
<p>
对于各子系统和分项目，全面评估分系统建设的目的、内容、效果、条件、运行后的维护扩展等因素，这些因素关系到系统建设的成败，必须从实际需要和可能出发，要从大局着眼进行认真的分析。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>协同合作、发挥优势</strong></p>
<p>
在系统建设过程中用户的参与对整个系统建设至关重要。避免只把着眼点放在独立系统忽视整体系统建设，使系统效果差。充分发挥用户对系统实际需求的认识和业务优势，合理使用信息化技术和手段实现信息系统建设的最大效能。</p>
<h3>
1.1.2 项目管理目标</h3>
<p>
针对本项目，太极公司项目管理的目标是：设计完善的项目实施方案，编制合理的项目实施计划，安排合适的人力资源配置，保证本项目能够在预定的时间计划内，高效、高质量的完成的同时，将项目的费用控制在预算范围内，努力做到使客户和合作方满意。</p>
<h3>
1.1.3 项目实施措施</h3>
<p>
在项目各阶段开始启动之前，本着项目管理的方法，对本阶段中要进行的项目技术内容列出清单，并判断哪些是关键的技术。针对关键技术，及早采取启动相关研究和培训等相应措施。</p>
<p>
在系统集成过程中的一般性技术问题，太极公司拟采用技术评审机制和方法加以解决；针对重大的技术问题，太极公司的系统集成团队会同项目专家、顾问组共同对问题进行诊断、评估，最后提出解决方案。</p>
<p>
在项目验收后，太极公司对所采用的技术进行后期跟踪和审计，考察当时技术解决方案的应用效果，并将结果反馈和报告给客户方。</p>
<h3>
1.1.4 项目过程管理</h3>
<p>
为了确保项目高质量的完成，达到项目建设的目标要求，太极公司建议采用国际先进的项目管理规范体系，对信息系统的建设提供服务。</p>
<p>
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调和优化。</p>
<p>
项目管理涉及五个过程（启动、计划、执行、监控、交付）以及九个知识领域（整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理）。项目管理的9大知识领域构成了项目管理的整体，任何项目的实施都围绕这9个知识领域进行。</p>
<p>
项目管理的核心就是对工程质量的管理。本项目是一个集计算机软件、硬件、网络、安全等多项集成技术的复杂项目，项目的实施必须使用一套严格成熟、规范合理的管理方法才能保证项目的顺利进行。为此，太极公司将根据ISO9001质量认证体系标准对该项目实施管理。</p>
<p>
ISO9001管理的三个基本要点是：制定完善的计划；遵照计划实施；检查和总结实施完成的工作。它的两个基础条件是：要有一个完善的组织机构，其岗位、职责、权限、关系明确，动作得力；要有章可循，有一套行之有效的管理体系。</p>
<p>
ISO9001管理的精神实质是通过对过程的有效控制来达到质量保证的目的。只要过程得到了切实有效的控制，就有理由相信质量能够得到保证，能够做到这一点的企业也就自然获得应有的可信度。</p>
<p>
太极公司长期致力于计算机系统工程的建设，具有丰富的工程项目管理、工程实施、售后服务及技术支持经验，有较强的应用系统开发能力，专业化的技术服务队伍和完善的售后服务体系。对于整个工程项目实施管理和技术服务，将按照系统集成服务及支持规范，以及用户的具体需求，为用户提供专业、规范的服务和保障。</p>
<p>
项目的组织和管理是保证一个项目实施成功的重要环节。太极公司从过去承接的诸多大型集成项目中积累了丰富的项目管理经验，并不断吸取国外先进的项目管理方法，形成了自己特有的项目管理方式，在诸多项目实施中得到用户的充分认可。</p>
<h3>
1.1.5 管理内容与职责</h3>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>在项目管理中应包括以下内容：</strong></p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  有效组织、管理参与项目的各方，并协助用户建立权威性的组织结构，从技术上和管理上保证项目的顺利实施。</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  明确项目的实施进度，分阶段进行项目总结，动态分析项目实施计划的合理性，找出原因、明确责任并动态调整实施进度。以用户签字认可的、完整的技术文档作为各阶段完成的标志，既保证项目的延续性，又保证项目的实施不偏离既定目标。</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  全面的技术培训是用户最终掌握、使用和维护系统的重要环节，让不同类型的工程技术人员在完善的培训中，理解和掌握系统。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>项目管理职责：</strong></p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  管理好不同项目的时序和关系，确保所有项目编排、资源分配和最终项目成果能够配合整体发展战略；</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  改善资源管理，把有限的资源最好地运用在关键或紧迫的项目上；</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  制定项目实施计划，包括进度安排、资源组织和分配、协调各方关系等；</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  制定项目管理办法，确定风险管理、质量管理的有效流程；</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  组织项目开展，定义项目小组成员的角色和职责，管理项目的日常工作；</p>
<p style="margin-left:66.0pt;">
n  分析、评估项目的实施情况，在必要时推荐和执行有效的改善纠正措施。</p>
<p>
根据本项目的突出特点，结合太极公司在大型系统集成方面的丰富实践经验，我们制定和提供系统集成实施的项目管理办法，以确保本项目建设的合理规划和成功实施。</p>
<h2>
1.2 项目机构设置</h2>
<h3>
1.2.1 组织原则</h3>
<p>
为了保证为本项目建设提供优质的工程系统集成服务，太极公司将建立一支稳定、高效的项目组织，该项目组织机构建设将遵循以下原则：</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>有效管理幅度原则</strong></p>
<p>
管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目；机构内分设的自上而下或自下而上的机构层次称为管理层次；管理幅度与管理层次密切相关。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>权责对等原则</strong></p>
<p>
权力是在规定的职位上行使的权力，责任是在接受职位、职务后必须履行的义务，在任何工作中，权与责必须相当。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>才职相称原则</strong></p>
<p>
人员的才智、能力与担任的职务应相适应。理想的组织机构必须具备修改和调整的可能性，设置的组织机构必须具有灵活性。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>命令统一原则</strong></p>
<p>
执行者负执行之责，指挥者要负指挥之责，在指挥和命令上，严格实行“一元化”的层次联系。</p>
<p style="margin-left:46.2pt;">
l  <strong>效果与效率原则</strong></p>
<p>
效果是指组织机构的活动要有成效，组织机构不但要能保证项目的进行，同时要有成果。</p>
<h3>
1.2.2 组织设置</h3>
<p>
在本项目实施过程中，太极公司将在用户现场成立技术服务机构，派遣具有专业知识的资深项目管理人员作为本项目的项目经理，并配置足够的技术服务人员和认证工程人员，以保证合同规定的软件系统和相关硬件设备的现场安装、调试、试运行、质保期等阶段工作的执行。</p>
<p>
项目经理将根据项目的具体情况，根据用户和太极公司的项目实施规范制定详细的项目实施计划和实施方案，并统筹此项目进行期间的相关工作。包括跟踪项目进展、控制工作质量和预算、执行变更和应急情况处理、根据实际状况调整人员安排及项目监督与情况汇报等。同时太极公司内部设有专门的项目质量监督人员，指导和帮助项目组根据项目特点定义项目实施过程规范，编写质量保证计划；监督项目实施过程按质量管理规范执行，确保项目实施过程得到控制。太极公司保证现场服务人员的资历和技能水平证书，客户有权利要求更换认为不适合的人员。</p>
<p>
另外，建议客户的项目组负责人和太极公司的项目经理组成本项目的领导小组，以便从组织结构上保证本项目的顺利进行。整个项目组采用项目领导小组领导下的各级项目组长负责制，并明确各级项目小组的职责和项目小组之间的协调合作关系。这种项目组织方案已被太极公司在多个系统集成项目中采用，并经过验证，是一个行之有效的组织结构。</p>
<p>
太极项目实施组织结构图如下：</p>
<p>
 </p>
<p>
<a href="https://data.ciozj.com/" target="_blank"><img src="https://data.ciozj.com/UploadFiles/2014/20141016084058.jpg" /></a></p>
<p align="center">
 </p>
<h3>
1.1.1 组织职责</h3>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>项目协调组</strong></p>
<p>
主要由客户高层领导、客户领导，客户本项目主管和太极公司本项目的项目经理组成。项目协调组的职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  提出项目的总体目标、进度和实施策略。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  定时审阅有关汇报材料或直接听取项目组的工作汇报，以把握项目总体进度和质量。有关汇报材料包括：计划、进度报告、质量报告、问题清单、员工表现报告等。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  对项目实施过程中所出现的意外情况或重大质量问题（技术问题、质量问题、经费问题、关系问题）及时听取项目管理组汇报，并做出决策。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协调项目管理组与客户部门各方的关系。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  组织和审核项目组阶段性的重大活动。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>项目管理组</strong></p>
<p>
项目管理组主要由项目经理以及商务组、实施组、质量管理组、技术支持组和培训组的组长构成。项目管理组的职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  根据项目的总目标，做出项目的进度计划和经费预算。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  组织并落实项目所需的各种资源，做出项目的人力资源计划。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协调项目内部和外部各方面的关系。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  审查项目进度、监控项目进度、保证项目实施进度，定期向有关方面汇报。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  组织项目的试运行和验收工作。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  建立项目组成员的评价体系，制定激励政策，对项目组成员进行全面管理。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  负责项目组的日常工作。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>商务组</strong></p>
<p>
商务组主要由商务事务处理人员组成。商务组的职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  全面负责本项目的定货、分货、发货事宜。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协调与公司内部营运部门的关系。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  向项目管理组汇报设备到货情况。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>实施组</strong></p>
<p>
实施组主要由系统实施工程师组成。系统实施组的主要职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  和实施点工作人员确认设备安装环境。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  完成本项目各实施点所有设备的安装调试工作。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  向项目管理组交付实施点系统集成验收确认单据。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>质量管理组</strong></p>
<p>
质量管理组主要由质量管理角色、配置管理角色和客户服务角色构成。质量管理角色的主要职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  负责项目实施全过程中的质量管理工作。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协助项目经理制定项目质量保证计划并付诸实施。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  策划项目的质量保证活动，包括质量方面的培训。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  负责日常性质量监督与阶段性质量评估。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  与质量有关的总结与汇报。</p>
<p>
配置管理角色的主要职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  负责整个项目各实施点所有设备的配备、配置信息管理工作。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  负责项目技术文件、资料、测试验收报告等文档的管理，项目结项后负责文档移交。</p>
<p>
客户服务角色主要职能为：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  建立与维护客户评价体系。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  搜集客户的需求和意见。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  定期或不定期（当有重大时间发生时）向领导汇报客户满意度情况。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  督促和协助组织面向客户的阶段性通报工作。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>技术支持组</strong></p>
<p>
技术支持组主要由技术支持工程师组成，技术支持组的主要职能为：</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
负责为实施组的系统实施角色提供专业的技术支持，包括协助系统设计的开发人员，确保系统集成工作顺利进行。</p>
<p style="margin-left:21.0pt;">
l  <strong>培训组</strong></p>
<p>
培训组的主要职能是：组织为用户提供相应的产品技术培训。</p>
<h3>
1.1.2 人员配置</h3>
<p>
在本项目中，用户、太极公司将共同组成项目组，为保障项目的顺利实施和责权明确，科学管理，太极公司针对本项目分配和明确的项目人员、角色如下：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>项目协调组</strong></p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  王新忠 太极公司产品增值本部 总经理</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  王文钦 太极公司产品增值本部 副总经理（技术）</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>项目管理组</strong></p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  刘万贵（高级工程师）联系电话：010-51616888-8840 13301211891</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  莫日根（高级工程师）</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  袁志刚（高级工程师）</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>质量管理组</strong></p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  赵  岚（高级工程师）</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  高宝妹（高级工程师）</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>商务组：</strong>杨晓阳、侯白宇、蔡红梅</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>项目实施组：</strong>任昊、戴强、吴成立、王占鹏、陈晨</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>技术支持组：</strong>任昊、孙存福、赵明</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  <strong>技术培训组：</strong>任昊、戴强</p>
<h2>
1.2 项目进度管理</h2>
<p align="left">
在制定项目进度计划时，应按照项目对时间进度的具体要求，确定项目工作任务计划中各任务的日程安排，并应留有适当余地以处理不可预知的情况。项目进度控制应以项目日程安排为依据，并通过项目进度报告、项目例会等手段进行项目进度的汇总、监督和控制。合理的安排项目进度计划并加以监督和控制可以大大的提高工作效率，及时发现并解决项目进行期间存在的问题。</p>
<p align="left">
在本项目的项目进度管理方面，项目领导小组应及时掌握项目的进展情况，此基础上对项目进行科学、合理的评估，分析项目的进展是否符合预定的进度计划，并对出现的偏差及时进行调整，以保证整个项目能够按预定的进度计划进行。</p>
<p align="left">
为了保证制定出的计划切实有效地执行，需要随时掌握计划的实际执行情况，并根据执行情况及时调整计划以保证项目集成任务的实施进度。</p>
<h3>
1.2.1 进度控制工作</h3>
<p align="left">
对本项目的进度控制包括以下工作：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  项目进度表</p>
<p align="left">
首先与用户确定双方认可的项目计划和进度表（又称基准进度），将计划细化到周工作安排。项目进度表提供度量和报告进度执行情况的基础。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  执行情况报告</p>
<p align="left">
定期对比项目进度表和计划设计执行情况，对计划进行执行情况的跟踪，形成执行情况报告。执行情况报告提供进度进展方面的信息。如哪一活动如期完成了，哪能一活动未如期完成。报告中也可提醒项目团队值得注意的问题。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  改变的要求</p>
<p align="left">
根据执行情况报告确定是否需要对进度计划进行调整。根据计划改变的程度，要求改变进度的形式可以有多种，口头或书面，直接或间接，由外部或内部因素导致的，强制性的或有多种选择的。这些具体的改变要求的结果可能是加快进度也许是进度的延长。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  进度管理计划</p>
<p>
项目开题阶段就应明确进度管理计划，太极公司和安装实施与用户共同确定如何制定、执行、跟踪、变更项目计划的规程。</p>
<h3>
1.2.2 进度控制方法</h3>
<p align="left">
进行进度控制的工具和方法：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  执行复查</p>
<p align="left">
执行复查是为评估项目状况和进展而举行的会议。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  差异分析</p>
<p align="left">
差异分析是指把项目的实际结果与计划或预期结果作比较。最常使用的是成本和进度偏差。但是范围、质量和风险与计划之间的偏差也同样或更加重要。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  趋势分析</p>
<p align="left">
趋势分析指检查项目结果以确定执行是改进了还是恶化了。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  盈余量分析</p>
<p align="left">
各种形式的盈余量分析是衡量执行时最常用的方法。它把范围、成本和进度等度量标准结合在一起以帮助项目管理小组评估项目执行。</p>
<p align="left">
进度控制是为了保证项目有序地向前推进，以最终达到建设目标。进行进度控制后应形成以下结果：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  进度的更新</p>
<p align="left">
进度更新根据执行情况对计划进行调整，同时，必须把计划更新结果通知有关方面。进度更新有时需要对项目的其它计划进行调整。在有些情况，进度延迟十分严重以致需要提出新的基准进度，给下面的工作提供现实的数据。计划变更流程如图。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  纠正措施</p>
<p align="left">
采取纠正措施使进度与项目计划一致。在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  教训与经验</p>
<p align="left">
进度产生差异的原因，采取纠正措施的理由以及其它方面的经验教训应被记录下来，成为在提供系统集成和今后项目建设实施时的历史数据与资料。</p>
<p>
<a href="https://data.ciozj.com/" target="_blank"><img src="https://data.ciozj.com/UploadFiles/2014/20141016084137.jpg" /></a></p>
<p align="center">
 </p>
<h3>
1.1.1 项目进度表</h3>
<p>
 </p>
<h2>
1.2 项目管理计划</h2>
<h3>
1.2.1 管理计划内容</h3>
<p>
在本项目中，太极公司制定的项目管理计划内容包括：项目工作任务计划、组织结构管理、项目质量控制、项目风险管理、项目变更管理、项目文档管理等。</p>
<h3>
1.2.2 项目任务计划</h3>
<p>
明确项目的工作任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员配置和进度计划的重要依据。本项目涉及到的主要工作任务包括项目实施计划及方案的制定、系统的详细规划、设备的采购、货物的运输和交验、设备的安装调试、系统运行测试、以及项目管理文档整理等项工作。</p>
<p>
根据太极公司多年的系统集成项目实施经验，我们建议将本项目的实施任务划分为几个阶段，确定各阶段包含的具体任务及阶段性目标，逐步完成各个阶段性目标，最终实现项目的总体目标。根据以上的思路和对本项目的理解，我们将项目的工作任务划分为项目规划设计阶段、项目实施准备阶段、系统安装调试阶段和系统测试验收阶段。</p>
<h3>
1.2.3 组织机构管理</h3>
<p>
为了实现项目管理目标，项目参与各方应按不同的职能，分成若干组，并根据项目具体任务和任务量，合理安排每个组的工作。建立良好的项目组织结构有利于对参与项目各方进行管理和协调，使项目能够顺利有序进行。</p>
<p>
在本项目的实施组织结构方面，建议客户的项目组负责人和太极公司的项目经理组成本项目的领导小组，以便协调项目参与各方之间的关系，保证本项目的顺利进行。整个项目的组织结构采用项目领导小组领导下的各级项目组长负责制，并明确各级项目小组的职责和项目小组之间的协调合作关系。</p>
<h3>
1.2.4 项目质量管理</h3>
<p>
项目的质量管理在项目管理系统和项目实施过程中起着非常重要的作用，质量管理的目标是保证当前项目的进行过程与项目最终目标的可视性、一致性。在进行质量管理时，除明确整个项目的质量目标和质量要求外，还应确定出项目工作任务中各项任务成果的质量要求，并制定项目的质量控制流程，同时还应定期地进行项目质量状况检查，对项目的总体运行状况进行评估，以保证达到预定的项目质量标准。</p>
<p>
在进行项目的质量管理过程中，太极公司的项目经理和公司内部的质量管理员作为项目质量的控制者，会制定一套切合实际的、详尽的项目质量管理计划，并通过相关的标准对项目的各个环节进行严格有效的管理和控制。太极公司的所有项目成员都接受过公司内部的质量管理方面的培训，了解质量保证的目的、工作方式以及其他相关内容。同时，太极公司还要求所有项目的实施必须严格遵照ISO质量管理体系标准执行，以加强项目的质量管理，并通过项目质量计划、质量保证和质量控制三方面对项目的质量加以保障：</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  质量计划：确定项目管理的质量标准，并决定如何满足这些标准。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  质量保证：定期评价项目执行情况，保证项目满足相关质量标准。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  质量控制：监控项目结果是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致不符合相关质量标准的因素。</p>
<p>
项目质量管理流程说明：</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  首先，太极公司的项目管理者（项目经理和质量管理员）与用户的项目管理者在项目实施前，应根据项目的具体情况和ISO质量管理体系的要求，制定出项目的质量管理标准，并通报给项目组的所有成员。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  然后，在项目的实施过程中，双方的项目质量管理人员应对项目的进展情况进行跟踪，并通过项目的监控、检查、纠错、贯彻等阶段，衡量项目的进度情况及阶段性成果，及时的纠正可能引起目标偏差的问题，保证项目的实施过程符合预定的项目质量管理标准，保障项目质量管理的完整性、正确性、一致性和可追溯性。</p>
<h3>
1.2.5 项目风险管理</h3>
<p>
项目风险管理主要是指对项目风险的识别、分析和应对、风险跟踪过程。在项目的实施过程中，有时会出现项目的实际进展情况与项目的实施计划、质量标准等存在偏差的情况，这时如果能够在项目立项阶段以及在项目的各主要阶段开始时，对项目实施过程中可能存在的风险进行分析，制定相应的应变措施，那么即使不能避免风险的发生，亦能减轻风险发生时对项目造成的影响。</p>
<p>
太极公司凭借多年的系统集成和项目管理经验，在项目的风险管理方面积累了丰富的经验，并按照行业标准制定了项目风险评估及应对方案。太极公司的项目经理作为项目的负责人，在项目启动之前就会对项目中可能存在的风险进行分析，确定其可能的影响范围，制定相应的应对方案，在项目实施过程中尽量避免或减轻风险发生时对项目造成的影响。</p>
<p>
太极公司通过以下方法对本项目可能存在的风险进行控制：</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  分析项目实施过程中可能存在的风险，并制定相应的风险防范计划及应对措施。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  制定切实可行的项目实施进度计划和人力资源计划，并根据项目的具体情况划分实施阶段和任务，在项目实施过程中的各个阶段，对项目的进度及实施情况进行严格的考察，确保项目的按期、保质地完成。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  将项目实施进度与项目实施情况汇报制度化，项目实施管理组对项目实施进行全面管理。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  项目的管理遵循用户与太极公司共同制定的项目质量管理标准及ISO质量管理体系，确保项目实施的质量。</p>
<h3>
1.2.6 项目变更管理</h3>
<p>
在项目进行过程中，随着项目情况的不断发展和变化，项目也会随之产生新的需求，为适应这种变化，要求项目的管理任务也相应有一个逐步完善的机制。完善意味着连续的改进，是通过计划、执行、检查、改进等过程，以一种螺旋式方式循环进行的，这涉及到实施计划、组织结构和管理模式等多个方面。实施计划方面，主要涉及到变更实施进度、实施人员等。相应组织结构也要有相应的变化，如设立新的实施小组或支持小组，开辟新的支持服务渠道。当出现了可供选择的效率更高的管理方式时，也可以考虑采取新的管理模式。</p>
<p>
太极公司的项目管理完善机制示意图如下：</p>
<p>
<a href="https://data.ciozj.com/" target="_blank"><img src="https://data.ciozj.com/UploadFiles/2014/20141016084208.jpg" /></a></p>
<p align="center">
 </p>
<p>
针对本项目实施过程中出现的各种变化，太极公司将依据自身长期实践总结的大型项目管理规范的项目变化管理规范执行，其基本过程如下：</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  太极公司的项目管理者应在项目实施开始前，制定切实可行的项目实施计划，尽量避免在项目实施过程中出现项目变更的情况。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  项目参予各方在项目实施过程中，如对项目的需求、工作任务、进度要求、人员调动、经费等提出项目变更请求，项目变更提出方或发现方需填写项目变更报告，说明变更前的状态、变更原因、变更的内容，并提交项目经理。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  如果项目变更被拒绝，项目经理应该负责解释原因，并填入项目变更报告。如果项目变更被接受，项目经理分析由于该项目变更对工作量、费用、进度、人员安排等方面的影响，并将此内容填入项目变更报告。如该变更涉及第三方，则项目经理必须将项目变更报告提交项目协调组，由项目协调组出面进行协调，并取得一致意见。如遇到重大的项目变更，项目经理还必须将项目变更报告提交项目管理组，提请项目骨立足会对该项目的变更进行讨论和决策。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  项目经理应在接到项目变更方提出的项目变更请求后的1个工作日之内，应给予项目变更方明确答复。对于提交项目管理组讨论决策的项目变更，项目管理组会应在接到变更提出方请求后2个工作日内给予明确答复。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  参与项目合作的相关各方在项目变更报告单上签字认可后，该项目变更才能生效。项目经理根据项目变更报告中的变更需求，修改项目进度计划，调整项目组人员组织结构，以及项目组成员的工作安排，修改项目预算等。并将项目变更报告以及该变更所引起的进度计划、计划预算、人员组织结构、工作说明书等方面修改版本的提交项目相关各方。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  项目组成员以及项目相关人员有义务及时发现各种可能引起项目变更的因素，并通报项目经理。项目经理有责任追踪项目变更的各项工作过程，直至变更管理工作完成，项目按新的项目计划执行。</p>
<p style="margin-left:45.0pt;">
l  项目经理尽力对所有项目变更工作必须进行管理，并忠实记录项目变更过程。及时合理地调整因项目变更引起的进度、预算、人员、工作内容等。</p>
<h3>
1.1.1 项目文档管理</h3>
<p>
在项目进行过程中不断产生的相关文档是整个项目的重要知识成果，所有的项目文档应在归纳整理后，由专人加以妥善保管。项目的每一个实施环节都应建立项目文档数据库，以便对项目工程采取实时的跟踪、控制和管理，并保证在项目结束时，向用户移交全部的项目相关文档，保证用户项目档案的完整性。</p>
<p align="left">
在项目实施前，太极公司的项目经理和公司内部的质量管理员将根据项目的具体情况，编制一套切合实际的、详尽的应提交的项目文档清单，并根据项目文档的特点，将文档的编制工作分配给各项目组，同时还将指派专人负责项目文档的汇总和整理工作。在项目各阶段结束时，项目经理与公司内部的质量管理员还会对各阶段应提交的文档进行检查，以确保项目文档的质量和文档的完整性。在项目结束时，项目经理将所有项目文档汇总整理后，与项目提交文档清单一并移交给客户，同时保留一份用于公司内部归档。</p>
<p align="left">
太极公司在提供设备/软件的同时，提供每台设备/每套软件全面、完整、详细的技术文档。所有技术资料均应尽量采用中文，如果原设备/软件厂家没有中文版的技术资料，太极公司提供英文技术资料。</p>
<p align="left">
技术文件能够满足用户对本项目的软、硬件设备安装、使用、维护、应用开发的需要。技术文档范围至少包括：技术参考手册；用户手册（用于安装、操作、维护、故障排除等）。</p>
<p align="left">
太极公司在任何时候向用户提供软、硬件设备时，都提供相应的技术文档，提供的图纸、文件使用国际通用或国标符号及缩写，图纸、文件表达方式采用与国际接轨的模块化模式。在提交图纸、文件时，同时以光盘的方式提交相应电子文件的最终版本。</p>
<h2>
1.2 沟通协调管理</h2>
<h3>
1.2.1 项目沟通管理</h3>
<p align="left">
项目沟通管理包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目语言发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。</p>
<p align="left">
项目组织与协调是系统集成成功的关键因素之一。协调虽然不是技术因素，但沟通管理不好或无沟通管理所造成的严重后果，决不亚于技术本身的作用。人们常说的“三分技术，七分管理”充分体现了管理的重要性。</p>
<p align="left">
项目沟通管理的作用：</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  从基层到领导都要促进交流以确保确切消息的传达；</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  促进交流，设法达成协同一致，解决问题，调整从属关系，达到期望目标。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  沟通管理的主要任务有信息分发和项目干系人管理。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  信息分发</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
信息分发就是把信息及时地分发给有关项目干系人，包括实施沟通管理计划和对临时请求的回复。项目WEB站点为信息分发起到很好的作用，项目干系人可以很方便地查询到相关信息。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  项目干系人管理</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
项目干系人的定义为：可以对项目产生影响或能够被项目影响的任何人。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
项目干系人可以成就也可以破坏项目的成功，所以必须对项目干系人积极进行管理，制定交流计划，保持沟通渠道。</p>
<p align="left">
以下描述了沟通管理几个主要过程的纲要：</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  沟通计划</p>
<p align="left">
决定项目涉及人的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  信息传播</p>
<p align="left">
使需要的信息及时发送给项目涉及人。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  执行报告</p>
<p align="left">
收集和传播执行信息，包括状况报告、进步衡量和预测。</p>
<p align="left" style="margin-left:42pt;">
l  行政总结</p>
<p align="left">
产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。</p>
<p align="left">
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。</p>
<p align="left">
沟通的通用管理技术技巧跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  发送者/接收者模型：反馈环，沟通阻碍等。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  媒体选择：什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  书写文体：主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  陈述技巧：肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  会议管理技巧：准备议程表，处理冲突。</p>
<h3>
1.2.2 项目协调种类</h3>
<p align="left">
项目实施过程中需要协调的内容主要包括：技术标准、业务规范、实施进度等方面，针对这些内容协调内容可分为以下几种：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  太极公司本项目组各执行机构之间的协调；</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  太极公司与用户的协调；</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  太极公司与本项目涉及的厂商的协调。</p>
<p align="left">
针对不同级别的部门协调，将采用不同的协调流程。</p>
<h3>
1.2.3 协调主要方式</h3>
<p align="left">
为确保系统集成的质量和进度，太极公司将采取行之有效的管理措施，提高工作效率和管理水平。为此，明确以下系统集成过程中沟通与协调的办法：</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  会签制</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  设计会签</p>
<p align="left">
在系统集成过程中，由于用户需求变更或出现始料不及的情况，为不拖延工期，用户或系统集成方可提出解决方案讨论后进行修改或补充，并由用户、系统集成方的代表会签后，交相应项目小组予以实施，与原实际不符之处，在相应文档中表示；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  服务会签</p>
<p align="left">
在系统集成过程中，出现问题时，所涉及的单位应就问题及其解决结果进行协商，会同用户及系统集成方进行会签；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  验收会签</p>
<p align="left">
在系统集成过程中，阶段性工序告一段落后，用户进行验收，并对验收结果进行会签。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  例会制</p>
<p align="left">
定期组织有各相关单位参加的项目例会，就上次例会所确立的事项进行监督检查，并对存在的问题予以协调，确定解决方案和进度安排；遇有紧急情况，可随时召集项目协调会议。每次会议应出具会议纪要，交各相关单位备案。</p>
<p align="left" style="margin-left:45pt;">
l  汇报制</p>
<p align="left">
系统集成组将就重要项目问题向用户汇报；</p>
<p align="left">
遇有影响系统集成进度的重要问题，项目管理组应在限定时间内予以明确答复；</p>
<p align="left">
系统集成组应定期将项目进展情况向用户汇报；</p>
<p align="left">
在项目的协调过程中的协调的申请可以以口头方式或文字方式，而沟通结果必须以文字方式进行记录及由质量管理组进行存档管理。</p>
<p align="left">
协调申请方式：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协调计划；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  口头申请；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  临时协调申请单；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  协调结果记录方式；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  会议记录；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  变更记录；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  规范文档等。</p>
<h3>
1.2.4 项目联络会议</h3>
<p align="left">
为了更好地完成系统的安装、集成和调试等工作，我们在项目实施过程召开项目联络会议，通过项目联络会议达到项目的理解、问题的早期发现、问题解决，使得项目按制定的计划顺利完成。</p>
<p align="left">
太极公司与用户单位一起举行项目联络会议，项目联络会议由太极公司负责。联络会议的召开地点、时间及人员安排由双方协商确定。</p>
<p align="left">
项目联络会内容如下：</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  讨论并确认需求调研、实施设计、时间安排和双方人员安排等工作；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  讨论并确定项目进度，制定项目进度计划书，划分项目实施阶段，确定阶段性目标以及双方工程技术人员的安排等；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  讨论项目具体安装实施计划，确定现场安装的技术细节及详细的工程时间安排和双方的配合事项；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  讨论制定系统测试、验收工作计划，确定系统验收测试大纲；</p>
<p align="left" style="margin-left:66pt;">
n  讨论制定系统维护、技术服务和应急处置方案。</p>
<p align="left">
技术和设计联络会议是项目顺利实施的基础，太极公司和用户共同召开技术联络会，确定技术思路、实施计划和系统维护，保证系统按时、高质量完成。有关设计联络的具体计划、时间、地点和内容双方根据项目需求协商确定。</p>CIO之家 www.ciozj.com 公众号:imciow