大润发是中国实体零售业中的隐形冠军。单看大润发超市里人头攒动的热闹景象，你断不会和“中国零售业被电商冲击得冷冷清清”这一描述挂上钩。那么，大润发究竟有什么秘籍，能够让人们总是趋之若鹜。

　　第一条 高明的作秀者

　　黄明端是大润发卖场的一手缔造者，他在公司内部经常讲的一句话是“传统零售业就是卖场秀”。黄明端从台湾的第一家店，就将熟食制作的 “真人秀”试验成功了。1996年，润泰纺织生意不景气，集团决定转战大卖场。彼时，来自荷兰的万客隆在台湾做的如火如荼，当时担任润泰纺织厂总经理的黄明端被委任为润泰量贩店(大润发)筹备处的总经理，他开出的第一家店就给了万客隆致命一击。大润发开业当天，客流如织，甚至造成了交通拥堵。“它(大润发)开幕的那一天，整个万客隆的业绩下滑50%。”尤国胜说。

　　和仓储式的万客隆不一样，大润发走的是精致量贩店的路线，漂亮的装修和精选的商品一上市就赢得了客流。当时还有一个制胜秘诀就是现场卖寿司。据尤介绍，以前的量贩店是没有寿司卖的，大润发从第一家店就开始卖寿司，而且是师傅现场做寿司，从一开始的一台机器添置到三台机器，“(顾客)每天晚上5点下班，他们从3点开始做，每天都做不完，而且品相非常好”。两年之后，大润发将万客隆生生挤下前三甲，之后万客隆出现连年亏损，2003年撤出台湾。

　　第二条 永远讨好老百姓

　　在大润发大陆地区，业绩最好的“店王”是昆山的一家老店。当地经济发展水平较高，客单价高也属正常。但即使在这里，也有大润发门店特色的1元2元商品区，照样人头攒动。黄明端知道，便宜、亲民对大卖场永远是最重要的。如果说家乐福、沃尔玛是“白领超市”，宽敞的大型卖场里不设招揽式的导购和店员惹你厌烦的话，大润发走的是另一种“老百姓的路子”。

　　进入8月，正值盛夏和学生暑假，大润发卖场的入口处早已调整了布局：进门右手边是“清凉一夏”的泳装特卖场;左边手则是“学生用品汇”，成排的书包、文具、图书、电子产品陈列得别具风格，悬垂的促销彩带在空调房里摆动。早晨的大润发卖场就是一个干净又喧闹的集市，肉品、水产、蔬果区的吆喝、叫卖声此起彼伏。和其他大型卖场相比，大润发的中国特色更浓郁，更像大妈、大爷们熟悉的菜市场，靠着这些现做现卖的摊位创造的“聚客效应”，大润发长盛不衰。

　　第三条 避实击虚

　　说到如何攻占小城市，这又是一大法宝。大润发走的是一条从三、四线城市进入，再到一线城市的迂回的路。黄明端说，大润发进到大陆的时候市场已经被占满了，1998、1999年那时候北京已经被家乐福占满了，上海被易初莲花占满了，深圳被沃尔玛占了。“我们做那个行业又新，根本不太会做，基本上我认为能躲他们就躲他们。”

　　沃尔玛常常跟着万达广场，开在城市的核心地段，但大润发即便是开在二三线城市，也不选址在一级商圈，通常都在工业区、居民区等租金偏低的地段。在竞争中，后来者大润发也会把竞争对手的研究工作做足，对手有多少班车、收银台、车库有多少车位，都会详尽调研。在北京，中华民族园店虽孤军奋战，却一共开出了的16条班车线路，而竞争对手最多的只有11趟班车。在一些大润发布局完整的城市，据说仅仅坐大润发的班车，即可绕城一周，可见其联络顾客的网络之严密。

　　第四条 生态共赢

　　一个特殊的现象是，大润发开在哪里，当地的商圈(包括商业街)一定会随之热起来。有一些固定的商家会跟着大润发走，比如肯德基，每一家大润发卖场都有一家肯德基开在底商。

　　这样的商圈是怎么养起来的?一位十年前在大润发工作的员工向记者透露，2003年，当行业里都在用会员卡吸引用户的时候，“大润发就把会员系统、派送系统和接送系统全部打通了”。

　　据这位前员工透露，在大润发办会员卡不要钱，但要填写详细的家庭住址和电话，才享受较低的会员价。大润发把这些信息录入系统，把周边的小区分成ABCD几个片区，开通班车每天去小区接人。一个月下来，对比ABCD几个片区的业绩，假如C片区业绩排名最后，下个月则将彩页、班车都倾斜到C片区，拉回客流。依靠精准的消费者定位，大润发保证了稳定的客流量，商圈自然养起来。

　　第五条 要法治 拒绝人治

　　大润发最内核的“机密”则是行业里流传的“葵花宝典”——SOP标准作业程序，他们叫“营运人员规范手册”，每年会在公司内部举办SOP竞赛。这个规范手册在公司电脑里，时时更新。他说，公司的营运规范是有保密权限的，员工用本课的密码只能看到本课的规范，而且公司也一直宣导营运规范要保密，不能打印只能看。这或许是大润发最难被复制的地方，一位网友说，即便外部人拿到了所有部门的SOP精髓，能执行下去吗?

　　想学大润发并不容易。单单卫生一项，就足以让人“抓狂”。卖场每天上万客流，但地板干净得没有一点污渍。上海一号店闸北店从2008年换上镜面砖，已经六七年，但是地板仍光洁如新。怎么做到的?大润发定期维护，做深度保养，单单地面砖要打磨十几、二十几遍。卫生间门口贴着检查表，从早7:30到晚22:30，每个小时都要检查填表，内容有5项：地面、蹲位便池、洗手台、气味、清洁工具，检查人有两位：保洁主管和顾客服务课长，要分别检查打钩。

　　正因为有这样成熟的运作机制，使得黄明端现在可以放心地把更多精力投入飞牛网，而大润发的门店仍旧可以自如的运转。不过在电子商务的冲击下，大润发业绩也出现了放缓。即便如此，大润发仍旧被很多人视作零售业的样板公司。京东商城投资人高瓴资本创始人张磊曾经专门组织京东管理层到大润发来交流，那时不是教大润发如何做电商，而是让大润发教京东如何做零售。