时机问题：“现在是开始该业务的恰当时机吗？”

你可能会太早，也可能会太晚。关键就是恰到好处把握时机。例如，“在2009年，很容易就会想到政府将继续支持清洁技术：‘绿色就业’是一项政治要务，联邦基金已经拨出专款，同时国会甚至可能会通过碳排放总量管制与排放交易立法。但是当其他人认为大量补贴可能无限期涌现时，特斯拉CEO埃伦·穆斯克却准确预见到这只是转瞬即逝的仅有机会。2010年1月——距离奥巴马执政期间的光伏企业Solyndra倒闭以及补贴问题政治化大约一年半以前——特斯拉从美国能源部敲定了4.65亿美元的贷款。近5亿美元的补贴在2005年前后还是难以想象的。甚至在今天也是难以想象的。它只在一个时间点才有可能，而特斯拉完美地把握住了机会。”

垄断问题：“你是从小市场的大份额开始的吗？”

泰尔讨厌竞争。和迈克尔·波特（Michael Porter）一样，他认为制定战略的主要任务就是如何应对竞争。应对竞争的方法实际上就是避免竞争。“垄断，”他直截了当地说道，“是每一家成功企业的必备条件。”

在经济学中，情况恰恰相反。“‘完全竞争’在经济学入门课程中被视为一种完美和默认状态，”泰尔说，“在完全竞争的状态下，从长期来看，没有公司获得经济利润。与完全竞争相对的就是垄断。虽然竞争性企业必须按照市场价格进行销售，但是垄断企业拥有市场，因此可以自己设定价格。由于没有竞争，因此它可以按照利润最大化的数量和价格组合进行生产。”

说实在的，泰尔说道：那些成功创造出新市场的公司，都属于实际的垄断企业。例如，泰尔认为谷歌（Google）实际上就是搜索领域的垄断企业，市场份额高达68%。微软（Microsoft）和雅虎（Yahoo!）的市场份额分别为19%和10%。这是一件好事，泰尔说。

大家看不到垄断的积极作用的原因之一，泰尔分析说，是因为所有人都在“撒谎”。像谷歌这样的事实垄断企业，都在假装面临非常激烈的竞争，从而避免遭受反垄断的诉讼。另一方面，普通（中等）企业却低估竞争，假装他们是“独一无二的”，并且“结成了自己的联盟”，而事实上，他们与其他竞争者并无多大区别；现实中，他们面临着同类对手的激烈竞争，辛辛苦苦赚取利润。

泰尔认为，创造型垄断对社会是非常有价值的。在泰尔看来，资本主义就是竞争的对立面。事实上的创造型垄断企业不断涌现。继IBM的事实垄断之后是微软的事实垄断，之后又是谷歌的事实垄断。“垄断推动进步，因为数年甚至数十年的垄断利润前景为创新提供了强有力的刺激。然后垄断企业可以保持创新，因为利润使他们可以做出长期规划，为雄心勃勃的研究项目提供资金，这对困在竞争中的企业是难以想象的。”

民众和政府监管机构无法看到垄断的实际价值的另外一个原因，就是我们今天所处在的世界，它并不是像《大富翁》游戏中的地产那样是固定不变的，而是处在不断变化的动态之中：“（这个世界）存在发明出新的、更好的产品之可能。创造型垄断企业为这个世界不断创造出全新的产品和服务类别，让客户有了更多的选择。创造型垄断企业不仅有利于社会的其他方面，也是让社会变得更加美好的强大引擎。”

因此成功的关键就是与众不同。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》（Anna Karenina）一书中告诉我们，所有幸福的家庭都是一样的。而泰尔告诉我们，在商业中情况恰恰相反。和家庭不同，所有幸福的（即可盈利的）公司都是不相同的。相同的公司都是不幸的。他们注定要在竞争的血腥中灭亡。

泰尔甚至更直言不讳地表达他的观点。“在经济理论以外的现实世界中，每家企业的成功之处恰恰就在于为他人所不为。因此垄断并非一种病态或一种例外。”

泰尔认为企业的任务之一实际上就是通过突破性的技术创造持久的垄断。这种技术拥有在未来产生大量现金流的能力。领英网和Twitter（获得极高的估值，并不是因为当前的盈利，而是他们被视为拥有在未来数十年产生大量现金流的能力。

“即使在硅谷，这种极为看重未来利润的做法也是违反直觉的。一家公司要有价值，就必须成长和持久，但是很多企业只关注短期的成长。他们的理由只有一个：成长容易测量，而可持续性却无法测量。”

人才问题：“你拥有合适的团队吗？”

热情是成功的关键之一，也就是从一开始就要组建合适的团队。“作为通用的法则，参与公司运作的每一位成员都应该是全职的……没有股票期权或者没有从公司领取固定薪资的任何人，基本上都是偏离公司发展的。从边际利润衡量，他们会偏向获取短期价值，而不是在未来创造更多的价值。这就是为什么聘请顾问行不通的原因。兼职员工也行不通。即使远程工作也应该避免……如果你决定让某人加入团队，这个决定就只有简单的两种。肯·凯西（Ken Kesey）说得没错：你要么搭车，要么下车。”

分销问题：“你有没有办法销售并推广你的产品？”

初创企业很多时候都信奉酒香不怕巷子深的理念。泰尔对此不以为然。你应该在整个项目的创建之初就配置好相应的销售及配送网络。而具体的措施则因产品而异，从低成本的大众市场产品到数百万美元需要进行单件销售的小众产品，其适用的机制各有不同。但无论你的产品如何，你都必须通过有效的营销及销售进行分销。

泰尔表示：“有些外行天真地认为，分销系统并不重要，销售人员也没有存在的必要。我们也试图让自己相信，销售工作对我们并不重要。但事实并非如此。人人都需要销售——无论你是职员、公司创始人还是投资者。”

生存力问题：“你的企业能不能活过十年？”

最为关键的问题是：“你的生意能从今天开始运转十年吗？仅靠数字是看不出来的，你必须对企业的属性特征进行批判性的研究，才能获得答案。”

你需将以下四类要素考虑在内：（1）专利技术；（2）网络效应；（3）规模经济；（4）强势的品牌。谷歌、Facebook及Twitter等公司均包含上述元素，而游戏公司星佳（Zynga）及团购网站Groupon则相反。

要打造经久不衰的垄断王朝，你应当从在小市场建立垄断地位开始做起，正如Facebook是从哈佛大学（Harvard University）的社交空间起步一样。如果你连小市场都解决不了，那还是放弃大市场吧。“初创企业在运营之初规模都很小，而任何垄断企业都握有大量的市场资源。因此，所有初创企业都应从小市场入手。宁可从规模极小的市场入手，也不要从大市场开始做起。原因很简单：在小市场中占据主导地位远比在大市场中简单的多。”

一旦你在小市场站稳脚跟，就可以向相关联的、规模更大的市场发起挑战。亚马逊（Amazon）就是从卖书做起，然后逐步扩展到了涉及几乎所有商品的销售业务。

最重要的是看谁笑到最后，而不是谁打响第一枪。“如果后来者经营得十分成功并取代了你的位置，那么你‘首发者’的地位并不会让你有多少优越性。其实，后发制人对你更有利——也就是说，如果能够在特定市场领域发起最后的创新，推动行业的发展，那么你就可以在未来几年或几十年内坐享丰厚的利润回报。达成这一理想状况的方式就是先从小市场开始做起，并不断发展、壮大，直到你的长远目标得以实现……在实施相应行动之前，你必须研究最后的终局。”

关于未知事物的问题：“你能看到别人看不到的商机吗？”

泰尔始终在寻找未知事物的价值。“还有哪些具有极高价值的公司仍未出现？每一个问题的答案都代表着当今世界所未知的事物，即：十分重要但又鲜为人知的事物，亦或难度极大但仍可解决的事物。当今世界有多少未知事物，就意味着有多少能够改变世界的新兴公司有待挖掘和成立。”泰尔进一步补充道：“你的任务就是发现这些未知事物，以此为基础创造一家富有、持久的企业王朝，在今后几十年享用垄断利润。”

几个实例

泰尔给出了更多详细的例子，包括对于特斯拉大获成功原因的深入分析：特斯拉很好地解决了上述七大问题。它具备突破性技术；时机把握准确；特斯拉从垄断性的小市场做起，并稳定拓展到相邻的市场领域；特斯拉拥有优秀的团队及强大的分销网络；它成功抢占先机且发展速度明显快于潜在的竞争对手，因而持续生存能力出色；特斯拉预见到了其他人没有预见到的问题，即在当今时代，清洁技术不仅仅是经济发展或环境保护的必然要求，而且已经成为一种社会发展趋势。

与之相反，泰尔表示，在过去十年间，很多绿色科技公司之所以没有取得成功，就是因为没有处理好上述七大问题。他们并未开发出明显优于现有技术的突破性技术；他们选择的时机不对，遭受该行业全球竞争的影响；他们没有任何一家处于垄断地位，一开始就没有；这类公司的领导者通常是销售人员，而不是了解行业本质的技术专家；当政府停止向他们提供补贴时，他们的发展也就停滞不前；太阳能公司并没有其他人不知道的未知秘密。恰恰相反，他们继续沿着那条他们认为最终会使他们成功的陈旧思维发展。当然，他们未来仍有机会获得成功，但是，需要在处理好七大问题之后。

大企业能否掌握泰尔的制胜战略？

泰尔主要讨论的是针对富有远见、热情的创始人成立的初创企业。那么，已经成熟的大企业能否掌握他的制胜战略呢？对此，泰尔怀疑他们能否有效解决这七大问题。理由有几个。

灵活性：“官僚组织行动缓慢。”这类创新需要速度和灵活性。

规模：成熟的企业太大，很难真正大胆革新。“小企业可以有思考的空间。”

风险：创新的风险非常大。大企业的既得利益会回避风险。

价值：奖励错误的品质。“在机构失调的组织内，往往是为了职位晋升而工作，而不是工作本身。”（如果这恰好说明了你所在的公司，泰尔建议：马上辞职！）

人才：担任特大企业领导的人不是激情澎湃的创业者，后者知道他们的计划，并且相信他们的愿景。与之相反，他们是被美化的官僚或者缺乏个人技能或愿景来带领革新的守旧者。

热情：在所有的工作者当中，只有12%的工人和20%的高级管理者真正对他们的工作抱有热诚。大多数人没有动力勤奋工作，创造突破性的技术。有太多诱惑让他们回避困难，比如少量和效率方面的创新，或者更糟糕的是，他们会回购股份来提振股价，玩价值游戏，根本没有任何创新。